火鍋龍頭破局再啟崢嶸：海底撈存量競(jìng)爭(zhēng)下的多品牌轉(zhuǎn)型路徑

火鍋龍頭經(jīng)營(yíng)企穩(wěn)，存量時(shí)代考驗(yàn)基本功

海底撈作為火鍋行業(yè)龍頭，歷經(jīng)三十余年深耕，已形成以極致服務(wù)與產(chǎn)品品質(zhì)為核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。截至2025年末，公司共經(jīng)營(yíng)1383家海底撈餐廳及207家子品牌餐廳，全年?duì)I收達(dá)432.25億元。當(dāng)前火鍋行業(yè)已進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，2024年火鍋企業(yè)數(shù)量首次出現(xiàn)下滑，中小門店加速出清。在這一背景下，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的品牌力、供應(yīng)鏈效率及成本管控能力提出更高要求。

極致產(chǎn)品服務(wù)與供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)筑護(hù)城河

公司始終堅(jiān)持食材品質(zhì)為本、服務(wù)體驗(yàn)為魂的經(jīng)營(yíng)理念。產(chǎn)品端保持"四季上新"節(jié)奏，通過季節(jié)限定與全國(guó)推廣的組合方式，將產(chǎn)品創(chuàng)新與時(shí)段消費(fèi)場(chǎng)景深度綁定。服務(wù)端以精細(xì)化增值服務(wù)、年輕客群鏈接、多場(chǎng)景拓展三大打法形成差異化體驗(yàn)。成本結(jié)構(gòu)方面，公司憑借強(qiáng)大的品牌議價(jià)能力，租金及相關(guān)支出占比顯著低于同業(yè)水平，為食材和人力投入釋放更多空間，形成低租金、高投入、好體驗(yàn)的良性循環(huán)。

蜀海供應(yīng)鏈覆蓋九成城市，規(guī)模效率領(lǐng)先同業(yè)

公司通過關(guān)聯(lián)公司實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈布局，其中蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵母?jìng)爭(zhēng)力的重要支柱。蜀海通過"中央廚房+智能冷鏈+數(shù)據(jù)賦能"的體系化布局，覆蓋全國(guó)90%城市，擁有47個(gè)高標(biāo)三溫倉(cāng)及3萬(wàn)余輛冷鏈車，一二線城市核心商圈可實(shí)現(xiàn)最快半日達(dá)。與同業(yè)相比，蜀海在倉(cāng)儲(chǔ)面積、冷鏈規(guī)模、配送時(shí)效等維度均具備顯著優(yōu)勢(shì)，且作為獨(dú)立利潤(rùn)中心服務(wù)外部品牌，能夠通過規(guī)模效應(yīng)反哺自身運(yùn)營(yíng)。

門店經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)性修復(fù)，翻臺(tái)率穩(wěn)步提升

隨著"啄木鳥計(jì)劃"與"硬骨頭計(jì)劃"推進(jìn)，公司低效門店逐步出清，門店翻臺(tái)率從2021年的3.1次/天提升至2025年的3.9次/天。分線城市翻臺(tái)率表現(xiàn)趨于收斂，各線城市差距進(jìn)一步縮小。新店翻臺(tái)率自2024年起反超現(xiàn)有門店水平，開店質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。同店經(jīng)營(yíng)方面，經(jīng)歷完整的觸底反彈周期后，銷售額與翻臺(tái)率均實(shí)現(xiàn)明顯改善。

"不一樣的海底撈"激活存量門店增長(zhǎng)動(dòng)能

公司于2024年提出"不一樣的海底撈"戰(zhàn)略，針對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景打造鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店等多元模型，截至2025年底已累計(jì)完成超過200家特色主題門店改造。鮮切店主打明檔現(xiàn)切模式，夜宵店深耕"夜經(jīng)濟(jì)"場(chǎng)景，親子友好主題店配備專業(yè)陪護(hù)人員，寵物友好主題店設(shè)置物理隔離與專用通風(fēng)系統(tǒng)。此外，公司還推出臻選店、宴會(huì)店等高端場(chǎng)景店，以及社區(qū)店、露營(yíng)店等高頻場(chǎng)景延伸業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)從標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)向差異化競(jìng)爭(zhēng)的深度轉(zhuǎn)型。

外賣業(yè)務(wù)翻倍增長(zhǎng)，"到家"場(chǎng)景持續(xù)拓展

2025年公司外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)26.58億元，同比增長(zhǎng)111.9%，已從渠道補(bǔ)充成長(zhǎng)為獨(dú)立營(yíng)收支柱。業(yè)務(wù)迭代方面，從"下飯火鍋菜"快餐業(yè)務(wù)到"海底撈·拌飯"專營(yíng)店，再到全新外賣門店"海底撈·撈派小廚"，產(chǎn)品矩陣持續(xù)拓展至西式快餐、中式小炒、茶飲、輕食等品類。公司從拓品類、拓門店、拓時(shí)段、拓渠道四個(gè)維度構(gòu)建外賣供給體系，全國(guó)已完成超過1200個(gè)外賣網(wǎng)點(diǎn)布局。

加盟模式審慎布局，撬動(dòng)下沉市場(chǎng)資源

公司于2024年3月正式推行加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，截至2025年底加盟門店數(shù)量達(dá)79家。公司對(duì)加盟門店實(shí)行"強(qiáng)托管"管理，由總部派駐團(tuán)隊(duì)全程主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，加盟店在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌營(yíng)銷、人員考核等環(huán)節(jié)與直營(yíng)店保持完全一致。加盟模式的核心目標(biāo)市場(chǎng)為三線及以下城市，通過引入熟悉本地消費(fèi)環(huán)境的加盟商，借助其本地化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和區(qū)域顧客資源，提升門店在下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

"紅石榴計(jì)劃"打開長(zhǎng)期增長(zhǎng)空間

"紅石榴計(jì)劃"是公司探索第二增長(zhǎng)曲線的多品牌孵化戰(zhàn)略，截至2025年底已成功運(yùn)營(yíng)20個(gè)覆蓋烤肉、海鮮大排檔、壽司、小火鍋及中式快餐等細(xì)分領(lǐng)域的子品牌，全年子品牌收入達(dá)15.21億元。其中，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)娱T店數(shù)達(dá)70家，與主品牌協(xié)同度最高；舉高高自助小火鍋以59.9元單人餐的平價(jià)定位切入市場(chǎng)，門店達(dá)52家。公司還推出如鮨壽司、海底撈大排檔等新品牌，嘗試將業(yè)務(wù)延伸至回轉(zhuǎn)壽司及海鮮大排檔賽道。

創(chuàng)始人回歸掌舵，戰(zhàn)略聚焦深化轉(zhuǎn)型

2026年1月，創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，標(biāo)志著公司進(jìn)入戰(zhàn)略統(tǒng)籌與深化轉(zhuǎn)型期。此次回歸并非復(fù)刻早期擴(kuò)張路徑，而是在完成運(yùn)營(yíng)提效、多品牌試錯(cuò)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)的梳理與資源集中配置。具體而言，戰(zhàn)略重心包括穩(wěn)住火鍋主業(yè)基本盤、深化"紅石榴計(jì)劃"從"多點(diǎn)試錯(cuò)"轉(zhuǎn)向"重點(diǎn)深耕"、加強(qiáng)智能中臺(tái)建設(shè)為多品牌協(xié)同提供底層支撐三個(gè)層面。

管理制度持續(xù)演化，系統(tǒng)化治理賦能成長(zhǎng)

公司門店組織架構(gòu)歷經(jīng)"抱團(tuán)小組制""大/小區(qū)管理制"到"多管店模式"的演進(jìn)，考核機(jī)制從計(jì)件薪酬制升級(jí)為"三張表+四色卡"體系，形成以利潤(rùn)分享為紐帶、量化考核為工具的激勵(lì)機(jī)制。2025年確立"前、中、后臺(tái)"協(xié)同的組織架構(gòu)，前臺(tái)聚焦品牌孵化，中臺(tái)統(tǒng)籌戰(zhàn)略調(diào)度與技術(shù)賦能，后臺(tái)深耕基本盤。人才培養(yǎng)方面，"師徒制"驅(qū)動(dòng)人才裂變，店長(zhǎng)可通過培養(yǎng)徒弟獲取分潤(rùn)收益，有效保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性與凝聚力。