宜家深度研究：渠道、產品、供應鏈三位一體構筑競爭優勢

一、宜家：源起北歐，打造全球家居行業帝國

宜家起源于北歐瑞典，經過 70 多年發展，已經成長為全球最大的家居用品企業，銷售包括家具、日用品、辦公用品等一萬多種產品。宜家的產品風格與服務理念獨樹一幟，通過品牌運營渠道管理和供應鏈管控，成為世界家具行業的的一個文化符號。2018 財政年度，宜家集團營業收入同比增長 4.5%，宜家集團包括產品銷售和面向顧客的服務收入在內的營業總額達 388 億歐元。

（一）歷久彌香，70 年發展建設家居王國

1、宜家的建立

1943 年，17 歲的英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)創立了宜家，出售鋼筆、錢包和相框等日用品，以低于市價的產品售價來滿足消費者的需求。1948 年，坎普拉德開始和住處附近的家具制造商合作，宜家成為家具銷售企業，反響十分熱烈。1951 年，宜家開始采用目錄郵購的方式進行宣傳和銷售他們推出的家居產品。據統計，宜家產品目錄每年的印刷量已超過兩億冊。1958 年，第一家 IKEA 在瑞典開業，6700 平方公尺的店面使它成為當時北歐國家中尺寸最大的家居展示店。

2、宜家的發展

六十到七十年代，宜家概念開始成形，丹麥、瑞士、奧地利、澳大利亞、荷蘭等地的商場建立。1976 年，英格瓦·坎普拉德發表“一個家具經銷商的宣言”，載明了宜家的理想和經營理念，對于日后宜家企業文化有著深遠影響。八十年代，宜家迅速擴展到諸如美國、意大利、法國和英國等新的市場，開始初具今日現代宜家的雛形。九十年代，宜家繼續不斷發展，兒童部被引入進來，關注點被放在家居用品解決方案上，以滿足有小孩子的家庭的需要。1998年，中國大陸第一家宜家在上海開業。新世紀到來，宜家擴展到諸如日本、俄羅斯、韓國、印度等更大的市場，同 時，也開始就社會與環境項目與其他機構合作。

3、宜家的時代擔當

2001 年，宜家集團總裁 Anders Dahlvig 在倫敦綠色和平大會上致辭，表明宜家致力于綠色和可持續發展的理念。多年來，宜家逐步淘汰漂白劑和聚氯乙烯的使用，將白熾燈換代為 LED 燈，使用可持續的棉花和木材原料，實現環保綠色生產。2016 年，宜家將所有白熾燈產品換為 LED 產品，實現全部原材料棉花來自可持續的來源，計劃 2020 年對木材也實現這一目標。產業鏈之外，宜家還致力于保護地球生態，努力保護天然原始森林，在多地建立風力發電廠，與世界自然基金會合作改良南亞的棉花種植方式，遏制俄羅斯的林木盜伐，在俄羅斯和中國鼓勵合法的林業管理，擔負起現代化國際團體的時代責任。

（二）組織結構完善，分工權責清晰

宜家的體系由相對獨立的兩套公司系統組成。宜家集團（IKEA group）注冊于荷蘭的斯地廷英格卡(Stichting INGKA)基金會所有，該基金會擁有英格卡控股有限公司，英格卡控股有限公司是所有宜家集團公司的母公司，包括由Swedwood 工業集團到在各國經營宜家商場的所有公司，英格卡控制宜家集團的運營權，管理著宜家幾乎所有的“有形事務”。英特宜家公司(Inter IKEA System)擁有宜家概念和商標，與世界各地的每一所宜家商場簽署授權經營協議，所有宜家商場每年均需向英特宜家公司的 Inter IKEA Systems B.V.支付其總營業額 3%的費用，以租借“宜家”這一概念，且經營者只能以宜家賣場標準經營，不能擅做改動。英特宜家的母公司為英特宜家控股公司(Inter IKEA Holding)，其所有人是荷屬安地列斯群島的一家同名公司，后者的所有權又屬于位于庫拉索的一家信托公司。2016年底，英特宜家以 52 億歐元的價格購買了宜家集團主要子公司，接管了宜家全部產品開發和供應鏈管理的職能。

宜家通過兩個輔助集團完善其運作流程：一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團(IKEA Service)，它通過與英氏控股簽署協議，執行宜家機構全球所有商店的管理業務，包括采購、銷售、研發等；另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統公司，宜家保持其牢固的企業架構，保障了全球宜家的順暢運行。

（三）收入穩健增長，銷售網絡覆蓋全球

1、收入和利潤保持穩健

宜家的收入的主體是家具銷售收入，另外還有租金收入和食品銷售等。家具銷售收入增長穩健，2016 財年達到 342億歐元，2017 財年與 2016 財年基本持平。餐廳和食品零售成為宜家的另一個業務增長點，2017 財年營業額達到 18億歐元，這在餐飲行業中是很大的規模。2017 財年宜家實現凈利潤 25 億歐元，相比于 2015 財年的 35 億有所下降。

2、大店模式覆蓋全球，門店訪客逐步增長

宜家采取大店經營模式， 2013 財年宜家集團直營商場 303 家，數量增長較為穩定，每年約增長 13 家，2017 財年為355 家。2013 財年宜家覆蓋 26 個國家和地區，2014 財年在克羅地亞開了第一家商場，2015 財年進入韓國。2018 年，宜家在印度的海德拉巴開了第一家門店，附近地區交通一度陷入癱瘓。

宜家在會考慮不同國家的特點提供相適應的產品。中國的模版間里，會有陽臺的模版展示，因為中國的房子里一般帶有陽臺。印度的孩子跟父母同一間房睡的時間會比很多國家要長，因此父母的臥室模版間里，也有一張給孩子睡的小床。類似種種安排，都是建立在開店前的大量當地家訪調研基礎上的。

3、銷售人員構成員工朱莉，員工人數總體穩定

宜家的員工隊伍在 2016 財年之前每年都在擴充，2016 年達到 16.36 萬名。因為公司結構重組，2017 年員工人數下降至 14.9 萬名。宜家員工大部分是零售員工，比重超過 90%，占比第二的是配送員工。宜家超過一半的員工為女性，2017 財年，管理人員中女性占 49%，集團管理人員中女性占 53%。

二、宜家的成功密碼：產品與營銷雙輪驅動

宜家的目標顧客群體在 20 至 45 歲之間，目標消費者有高標準的消費需求，又追求家居消費的性價比，宜家產品的設計與生產兼顧了消費者需求中的矛盾。一方面，所有產品都由公司自行設計，風格獨特，實用耐用；另一方面，公司通過各種方式控制成本，以履行“為盡可能多的顧客提供他們能夠負擔，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經營宗旨。

（一）宜家的產品：為消費者提供高性價比的家居產品

1、產品定位與品類

宜家通過優化整個價值鏈，與供應商建立長期合作關系，投資高度自動化和大規模生產等方式，在保證質量的前提下控制成本，提供種類繁多、美觀實用、普通大眾買得起的產品。宜家出售的產品全部由宜家公司獨立設計，作為一家北歐公司，其產品秉承“簡約、自然、清新”的獨特風格。宜家種類過萬的產品各有獨一無二的名字，這些名字依照其用途來自北歐地名、動植物名、人名等，賦予宜家產品別致的文化氛圍。

宜家產品種類豐富，根據其官方分類，所有產品按功能可分為 25 個大類，從桌椅、櫥柜、床，到燈具、紡織品、餐具，幾乎所有家居用品在這里都能找到。每一個小類下產品多種多樣，僅浴巾一項就有沃格遜、比雪恩、烏特遜、桑德維蘭、于爾斯庫格等十多種，每種還有不同大小和顏色可以選擇。

2、打造有性價比的產品矩陣

宜家認為優秀的設計應該是美觀、實用、優質、可持續和低價的完美結合，每一款產品問世之前，其設計流程是十分嚴格的。每個產品研發小組由研發師、設計師、工程師等組成。對于一款新產品，其價格的規定是先于設計的，設計要圍繞限定好的成本來進行，這就要求設計師團隊反復打磨設計方案，直到實現成本和效果的完美平衡。之后產品還要經過一系列嚴格測試的考驗，一款產品從設計到問世可能需要數年的時間。

（二）宜家的營銷：以客戶體驗為先

宜家注重顧客在選購家居產品時的真實體驗，以一種與顧客平等的姿態銷售其產品，形成良好的互動關系，我們能夠在宜家賣場的布置方式中看到這種理念。首先，宜家展廳的布置依照住宅內實景，營造出家庭生活的氛圍，鼓勵顧客親自試用，有助于顧客挑選出最符合自身需求的產品；其次，宜家產品的價格標注明顯，購物路線規劃有序，顧客既能夠按照給定路線逛完每一區域，也能夠選取捷徑直達特定目的地，整個過程中不會有導購員推銷，顧客的選購過程受到最小程度的干擾，避免了情境因素引起的非理性消費，創造令人滿意的體驗，增強客戶黏性；最后，宜家設置了物美價廉的餐廳區域以及零食小賣店，將顧客的購物需求、游覽需求和用餐需求結合起來，打造了一個適合周末前往的“景點”，有效增加了客流。

（三）宜家遍布全球的銷售渠道

1、特許經營制度

宜家的主體銷售業務來自線下大店經營，除了全資直轄店之外，宜家還采取 “特許經營”的商業模式，與其他公司展開深入合作，使之得以在保護宜家理念的同時實現更加廣泛的國際化擴張。Inter IKEA Systems B.V.是宜家的特許經營授權商，它是宜家理念的持有者，負責建立特經營商網絡。特許經營商的審查和評估十分嚴格，它們獲得授權后必須嚴格按照 Inter IKEA Systems B.V.的規定運營日常零售業務，并為此支付特許費，授權商 Inter IKEA Systems B. V.與各個特許經銷商之間的關系屬于獨立公司間的業務關系，這樣的結構在保證宜家理念貫徹的前提下降低了管理難度，企業間的深度合作形成了雙贏局面，2018 財年，這些宜家商場共接待訪客 8.38 億人次。

2、電商沖擊下的調整

宜家一直以來專注于線下市場，關注線下消費場景，聚焦于客戶購物體驗。零售門店宜家其最主要的優勢與特色。零售行業隨著電子商務興起開始改頭換面，尤其是國內外像亞馬遜、阿里巴巴等這樣的電商平臺崛起，使得傳統零售行業的競爭越來越激烈。在電商興起后引發的線上購物熱潮中，宜家始終保持觀望狀態。盡管宜家在這種環境下并沒有受到很大影響，但由于宜家市中心門店的客戶群不斷擴大，宜家要從根本上改變理念來滿足顧客“線上下單、線下取貨”的需求。2011 年，Inter IKEA System 委托一家咨詢公司發布了企業分析報告，說明在當前的市場狀況下，宜家集團目前實施的組織結構已經難以順應如此快速的變化。2012 年，宜家進軍英國等地的電商市場，但效果并不突出，也沒有引起行業內外的太大關注。

2016 年年底，Inter IKEA System 以 52 億歐元的價格購買了 IKEA Group 的主要子公司，接管了宜家全部產品開發和供應鏈管理的職能，這是宜家內部的重大變革，宜家開始著力于對電商業務進行擴張。2018 年，宜家中國區網上商城正式上線，覆蓋全國 149 個城市。

三、宜家的核心壁壘：打造超強供應鏈體系

宜家能夠取得巨大成功的直接手段是通過產品和營銷的雙輪驅動，而保障產品和營銷持續優勢的背后核心壁壘在于超強的供應鏈體系、宜家公司供應鏈結構復雜，其產品的設計、生產和銷售流程嚴密，分別由不同的公司加以管理。設計通常在宜家總部完成，期間設計人員也會邀請供應商進行協商，盡量調整和優化產品設計流程以適于生產。設計完成后，產品交給集團下屬的宜家采購有限公司來負責原材料的全球采購，與供應商的合作也由其單獨完成。當原材料從全球各地采購完成以后，其分配和銷售則交由宜家零售有限公司完成。

（一）宜家精細的生產管理體系

作為規模巨大的家具廠商，宜家在全球有超過一千家供應商，其生產是全球化的，這要求宜家建立完善的全球生產管理體系。為了做到成本和質量的兼顧，宜家保證擁有全部產品專利權，同時不局限于周邊地區的采購范圍，一方面牢牢控制產品規格質量，一方面擴大生產的選擇空間，從而實現成本在全球范圍內的最小化。

1、產品開發與定價

對于宜家一項決定開發的產品，定價是優先于全部設計和生產流程的。在宜家的生產邏輯中，限定的價格一方面保證了產品明確的最終定位，另一方面能夠倒逼生產流程的優化。產品功能方向的確定和價格的制定服從于市場調研，首先，產品戰略委員會根據對顧客消費習慣的監測結果，為產品開發團隊制定開發方向。接著，這個方向被傳達給產品經理，確定具體的產品種類，使用宜家的“價格矩陣”方法，確認新產品的價格。宜家在全球范圍內尋找合適的生產商，利用內部競爭方式挑選設計師，為產品尋找最終設計方案。

產品設計要求設計師在嚴格的功能要求和質量標準的限制下，動用一切可能的方案來控制成本，可以說設計師團隊是保證宜家產品物美價廉的核心，在宜家官網查看每一條商品信息，都能夠看到該產品的設計者是誰，足以看出宜家對設計師的尊重。2016 年推出的格拉登邊桌出自華人設計師柯晨怡之手，在最初設計中四條桌腿是分開的，為了節約螺絲和接口處理的成本，方案修改為兩個“口”字形的框架拼疊的結構，成功實現了 99 元的低價目標。

2、全球化采購制度

宜家采取全球化的采購模式，在全球設立了 17 個采購區域，其中有 3 個在中國大陸，分別為華南區，華中區和華北區。2015 年，宜家在中國的采購量已占到總量的 25%，排名第一，其次是波蘭（19%）、意大利（8%）、瑞典（5%）、立陶宛（5%），與之相對，銷售量最大的國家分別是德國（14%）、英國（14%）、法國（8%）、英國（7%）、意大利（5%），采購地和銷售市場的重心在地理上存在偏離。

產品設計確定之后，需要確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品，以確保實現低價的工作始于生產車間。競爭機制從兩個方面起作用，一方面是各個區域內采購小組的競爭，另一方面是同一區域內不同供應商的競爭，這能有效地將成本壓低。宜家重視產品設計權的保護，對每個產品都擁有設計專利，防止對特定供應商的依賴。

宜家在 32 個國家擁有 46 個貿易公司，各貿易公司作為獨立的利益主體接受業績考核，負責向總部爭取訂單和監控制造商生產。總部提出產品設計后，各貿易公司在轄區范圍內搜尋最有價值制造商，并以低成本、高質量贏得總部訂單。低成本的原材料與采購區域有關，在采購時必須綜合考慮各種費用。運輸費用不同，采購時各地的匯率、關稅等不同，都會導致產品的最終售價不同。宜家會將各種成本因素進行矩陣分析，來確定和選擇采購區域。為提高在內部采購系統的競爭力，各貿易公司嚴格要求供應商提供國際化和標準化產品，除將供應商按合作層次分級外，還不斷提出并評估制造商的生產成本壓縮指標。宜家家居對供應商采用的是發展長期穩定合作伙伴的戰略，通過長期合作，供應商與宜家成為關系密切的合伙人，更加有利于采購和生產的效率提升。

宜家在 2000 年推出了管理標準文件《宜家家居用品采購標準》（IWAY），規定了供應商能從宜家獲得的權益，對供應商提出了最低標準，告知供應商宜家的希望和要求。文件對工人工作條件、最低工資、加班次數、工會代表權、廢品管理、化學品管理以及廢氣和廢液排放均作出相關規定，同時關注童工、種族歧視和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。

（二）宜家精密的物流運輸體系

擁有覆蓋全球的銷售網絡，宜家的物流制度注重效率與節約兩個方面。瑞宜家的配送中心分布于世界各地，在信息化基礎上進行貨物的科學調配，提高運輸效率。宜家對世界各地的供應商發出訂單之后，“平板包裝”產品由物流公司運送到中央倉庫，然后經由配送中心有序地發派到各門店，最終由顧客自行裝運、組裝， IT 技術支持下的物流鏈運轉順暢。

1、配送中心

宜家對物流配送服務中心有三條最基本的要求：一是要保證覆蓋區域內家具商店有充足的貨量，二是要保證宜家公司不斷地擴張發展的需求，三要保證物流的效率和最低成本的運作。

配送中心按功能分為兩個部分，一部分是 DC（ ），主要負責對銷售網點的貨物配送，另外一部分是 CDC（ ），是配合網上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務的配送中心。宜家目前在 16 個國家擁有 31 家分撥中心和 11 家顧客分撥中心。

宜家目前在中國還未設有 CDC，只有 DC 物流分撥中心，位于上海松江地區一處占地 400 畝，倉儲容量達 20 萬立方米，包括保稅和非保稅兩個庫區，取代了馬來西亞的中央倉庫，是宜家亞太區最大的物流分撥中心，主要負責向亞太區包括中國國內的零售商場供貨。

2、平板包裝

1953 年，宜家開始生產自助組裝家具，“平板包裝”的理念得以應用。宜家家居評估過，如果產品組裝后運送，需要大約六倍平板包裝所需的空間，而平板運輸大大增加裝貨能力，減少運輸過程中的破損，降低了運費。另外，平板包裝能夠節約家具的組裝費用，進一步降低產品成本，許多產品在設計的時候就要考慮其運輸方面的經濟性。從物流作業的角度上看，平板包裝的應用不僅可以實現商品儲運過程中的集裝單元化，降低了運輸成本，而且在物流中心現場作業中也大大提高了裝卸效率，而且使自動化存儲成為可能。

3、倉儲和運輸

集裝箱運輸應用于宜家的全球采購和銷售過程中。集裝箱裝卸時，如果使用托盤作業，每只集裝箱的裝卸時間只需要 30-40 分鐘；不使用托盤則需 3-4 個小時，托盤的使用無疑大大降低了綜合物流成本。托盤的運用是物流中心高效運作的基礎，物流中心使用的規格多樣的托盤，進行非常細致的管理。

基于大宗貨物平板運輸的特點，宜家通常利用經濟性最強的運輸網絡，在主要運輸方式間的分布大約為：60%公路，20%鐵路，20%海運，極少使用空運。位于上海松江的配送中心，其中 10 萬平方米采用的是全自動化的倉庫，其余20 萬平方米是普通貨架倉庫。分撥中心每天要處理 1000 多個訂單，每天大概會有 60 輛卡車，從配送中心出發以公路或海上運輸的方式送貨到亞太區的各個商場。

宜家要求供貨廠商把大多數的貨物直接送到自選商場，省略中間的倉儲存放和搬運工作。顧客在賣場中可使用免費的紙筆記錄下自己中意的產品，然后到倉庫自行取貨，搬運回家。運輸費用和運輸過程都由消費者獨自承擔，這其中節省下來的費用進一步體現在宜家產品低價位上。倉儲和運輸系統圍繞著降低成本和提高效率來設計，在滿足產品充足供應的前提下盡量減少服務的成本，這是和宜家的低價理念相融洽的。

四、回首看宜家啟示，渠道、產品、供應鏈三位一體構筑競爭優勢

回首宜家 70 年發展歷程，通過渠道建設、產品設計和生產、全球供應鏈整合三方面的優勢積累，不斷提升自身在消費者中的口碑和在全球家居行業中的地位。宜家為全球家居行業企業提供了發展的典范，對于家居企業來說不斷從產品內核和銷售渠道上做提升，為消費者提供更有性價比的產品和更為全面的服務成為企業不斷成長的核心動力。

（一）宜家啟示一：渠道去中介化，定制廠商中心化

宜家式商業模式本質上體現了“渠道去中介化、廠商中心化”。宜家作為典型的中心化廠商，依靠自己強大的設計、采購、倉儲、物流能力消除掉原有“模塊化家具組件廠商→消費者”之間的層層代理（渠道去中介化），自身直接充當唯一的代理商（廠商中心化）。宜家之所以能夠低價策略成功搶占市場，主要原因在于宜家將原層層代理占有的附加值部分讓與消費者。通過產品、供應鏈的綜合優勢最終保障了渠道競爭中的優勢地位。對于我國家居企業來說，渠道去中介化也是企業踐行的重要發展道路，無論是尚品宅配的整裝云、歐派家居的整裝大家居還是韓國漢森網上銷售廠商聯合，本質上也都是“渠道弱化、廠商中心化”，但也存在不同。以尚品宅配整裝云為例，整裝云軟件免費，是一種整裝賦能平臺，對眾多家裝公司起到后臺支持作用，而對于尚品宅配而言主要是作為其定制家具業務切入流量入口的作用；家裝公司通過整裝云軟件集中下單，再由整裝云平臺集中采購享受 F2C 直供價，實施柔性化配送，不需要家裝公司建庫存；壓縮了主輔材廠商到家裝公司再到消費者之間的距離，使得原中間附加值被家裝公司和消費者瓜分。

但是渠道弱化存在一定的難度，一是需要核心中介具有強大的話語權，規范環節中的各個流程，使得原材料商和人員都可以按照既定的優化流程運轉，打破原有層層代理商盈利模式；二是背后需要較強的信息化系統支持，可以實現標準化運營管理和標準化指令輸出，并能夠協調好各類主輔材廠商、施工團隊、設計師團隊之間的進度，優化資源利用效率，還要能夠做好事前事中事后的有效監控和投訴的處理；三是平臺對于主輔材廠商產品的純粹采購可能不如自身掌控產品線更具有可控性，渠道弱化對于資源儲備、人員儲備的要求更高；四是優質家裝公司可能合作動力不足，對于中小型家裝公司有吸引力。

（二）宜家啟示二：高頻消費與低頻消費的交叉營銷

宜家通過在賣場設置高頻消費場景，提升客戶體驗。宜家試圖用快消品、熱門活動給門店帶來流量，再借助設計精良的家具和生活化場景體驗，激發消費者的潛在購買欲望，并提高消費者的重復購買率。難點在于高頻消費同質化較為嚴重，消費者行為習慣也有可能發生轉變，如何及時把握和引導消費者的消費習慣，保持與新媒體熱點的追蹤，做到高頻消費差異化以及對客戶消費習慣的培養，需要廠商在營銷、傳播、心理等多方面的掌控。宜家鼓勵消費者前往宜家各類展區拍攝個人照，并經常更換場景布置、提供免費咖啡，初始為網紅拍照帶動發酵，并經豆瓣、大眾點評等網站上發布宜家拍照攻略等新一輪傳播，為宜家帶來了更多的客流量，宜家最新年度的食品銷售額已經達到18 億歐元，通過多業態運行來為宜家贏得客戶。尚品宅配、好萊客等公司也開始通過抖音等平臺開展多種形式營銷。

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（報告來源：華創證券；分析師：郭慶龍/陳夢/葛文欣）

編輯：沃巴查芒