沃爾瑪失去競爭力了嗎？-沃爾瑪競爭優(yōu)勢再思考

 

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綜述：

一、 公司概述

Walmart(wmt.n)是一家創(chuàng)立于美國的世界性連鎖企業(yè)，成立 于 1962 年并于 1972 年在紐交所上市，以營收額計算為全球最大 零售公司，控股人為沃爾頓家族，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。2018 年《財富》美國 500 強(qiáng)排行榜發(fā)布，沃爾瑪(wmt.n)連續(xù)第六年蟬聯(lián)榜首。Walmart 目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成包括 Walmart U.S (沃爾瑪美國)、Walmart International (沃爾瑪國際)以及 Sam’s club(山 姆會員店)，其中沃爾瑪美國為其銷售額貢獻(xiàn)最大的板塊。公司的經(jīng)營理念是以“Every Day Low Price”(天天平價)&“Every Day Low Cost”(天天低成本)為核心即想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪(wmt.n)的商品擁有超高性價比。

二、 全球市場對沃爾瑪?shù)钠毡榭捶?

(一) 成功經(jīng)營策略:高效率與低成本成就“天天低價”

沃爾瑪(wmt.n)通過對成本和效率雙頭管控，最大程度的讓利消費者，最終實現(xiàn)商品低價的規(guī)模效應(yīng)。

(二) 從估值看沃爾瑪:PS估值合理，PE存在高估

通過對 PS 估值指標(biāo)的分析，我們認(rèn)為沃爾瑪(wmt.n)作為國際零售巨頭，發(fā)展模式成熟且盈利能力較穩(wěn)定，因此與營收相關(guān)的PS 更容易準(zhǔn)確體現(xiàn)市場對于公司的發(fā)展預(yù)期;通過對公司市盈率歷 史均值水平進(jìn)行分析，沃爾瑪(wmt.n)之前存在低凈利增長的估值 溢價情況，但目前市場普遍認(rèn)為目前公司 50 倍 PE 的確存在明顯溢價，正常的 PE 應(yīng)維持在20 倍左右。

三、 競爭優(yōu)勢分析

(一) 受電商和會員倉儲零售新業(yè)態(tài)沖擊有限，線下營收穩(wěn)定

高效供應(yīng)鏈+高市占率+消費的穩(wěn)定性偏好，線下根基穩(wěn)固;與 電商業(yè)態(tài)領(lǐng)先者亞馬遜(amzn.o)相比:食品雜貨為沃爾瑪沃爾瑪(wmt.n)主場,亞馬遜(amzn.o)實力有限;與會員倉儲制代表 Costco (cost.o)相比:沃爾瑪(amzn.o)在核心客戶、SKU 數(shù)量上及購物 體驗上保有一定優(yōu)勢。

(二) 重金打造電商新業(yè)態(tài)，重開想象空間

公司自身能力擴(kuò)展方面，渠道、品類雙管齊下，沖破門店飽和 壁壘;與線上競爭者亞馬遜(amzn.o)相比，沃爾瑪(wmt.n)的產(chǎn) 品品類、會員體系、物流配送等方面優(yōu)勢明顯。

一.公司概述

(一)世界零售巨頭沃爾瑪:沃壤誰與抗，爾來五十年

Walmart(沃爾瑪，wmt.n)是一家創(chuàng)立于美國的世界性連鎖企業(yè)，成立于1962 年并于 1972 年在紐交所上市，以營收額計算為全球最大的零售公司，控股人為沃爾頓家族，總部位 于美國阿肯色州的本頓維爾。2018 年沃爾瑪連續(xù)第六年蟬聯(lián)《財富》美國 500 強(qiáng)排行榜榜首。Walmart(wmt.n)在美國地區(qū)的門店分布可以保證美國 90%的人口都居住在離它 15 英里以內(nèi) 的地方。Walmart (wmt.n)目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成包括 Walmart U.S (沃爾瑪美國)Walmart International (沃爾瑪國際)以及 Sam’s club(山姆會員店)，其中 Walmart U.S 為銷售額貢 獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)板塊。2018 年 2 月 1 日，公司名稱由 Walmart stores Inc 變?yōu)?Walmart Inc，將 “STORES”去掉意在凸顯該公司從傳統(tǒng)線下商店轉(zhuǎn)變?yōu)楦尤娴?、覆蓋線上銷售的零售商， 提供線上線下融合全渠道服務(wù)。公司的經(jīng)營理念是以“Every Day Low Price”(天天平價)& “Every Day Low Cost”(天天低成本)為核心即想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪 商品擁有超高性價比,這一思想使得沃爾瑪成為全球零售行業(yè)中享譽盛名的成本控制專家。

截至2019 財年第三季度(截至2018年11 月)，沃爾瑪美國門店數(shù)量逾4000 家;沃爾瑪 國際門店遍布美國，非洲，阿根廷，加拿大，中美洲，智利，中國，印度，日本，墨西哥及英 國等，門店總數(shù)達(dá)6000 家以上。2018 財年(截至2018 年2 月)沃爾瑪(wmt.n)全年營收規(guī) 模達(dá) 5000 億美元以上，凈利潤達(dá)600 億美元。

二.全球市場對沃爾瑪?shù)钠毡榭捶?/span>

對于沃爾瑪(wmt.n)的經(jīng)營發(fā)展策略以及估值分析，全球市場上已有大量分析，主要觀 點概括如下:

(一)成功經(jīng)營策略:高效率與低成本成就“天天低價”

沃爾瑪(wmt.n)從初期的小鎮(zhèn)開店到目前擁有上萬家門店的全球零售商，在渠道、品類 及業(yè)態(tài)等眾多方面進(jìn)行了眾多創(chuàng)新性變革，但對它來說，始終不變的核心戰(zhàn)略便是“天天低價” 策略，沃爾瑪(wmt.n)通過提高效率、降低成本進(jìn)而最大程度的讓利消費者，最終實現(xiàn)低價 的規(guī)模效應(yīng)，這也是市場普遍認(rèn)同的沃爾瑪成功商業(yè)策略。二者的共同作用對于沃爾瑪(wmt.n) 毛利率的提高及費用率的降低有著至關(guān)重要的作用。本文將沃爾瑪(wmt.n)的核心成功之道 總結(jié)為:“天天低價”=“高效率”+“低成本”。

(1)“低成本”策略:門店選址及投入——集中于美國農(nóng)村郊區(qū)，具有租金低但交通集 中的特質(zhì)且裝修簡潔低調(diào);與供應(yīng)商深度合作——從供應(yīng)商直接進(jìn)貨，無須中間商。通過數(shù) 據(jù)共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)運輸進(jìn)而成本降低， 雙方受益;管理費用的嚴(yán)格控制——公司的管理費用為銷售額的 2%，而行業(yè)平均水平為 5%; 廣告費用的節(jié)省——沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價就是最好的廣告，不進(jìn)行過多的廣告促銷。

(2)“高效率”策略:高效的物流配送系統(tǒng)與先進(jìn)的信息技術(shù)成就沃爾瑪高效率。

高效的物流配送系統(tǒng):配送中心自動化—沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\行完全實現(xiàn)了自動化。每 個配送中心約 10 萬 m2，相當(dāng)于 23 個足球場;先進(jìn)的作業(yè)配送——大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá) 配送中心，再由公司卡車送達(dá)商店，并采取集中配送的方式;自動補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)——它使得沃 爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，有多少貨物正在運輸過程中， 有多少是在配送中心等;零售鏈接系統(tǒng)——任何一個供貨商都可以進(jìn)入這個零售鏈接系統(tǒng)中 來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，及時了解到有關(guān)情況，而且可以在24 小時內(nèi)就進(jìn)行更新。

先進(jìn)的信息技術(shù):射頻技術(shù)/RF——與條形碼結(jié)合運作提高效率;便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDT——通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況，無需通過傳統(tǒng)通訊方式進(jìn)而提升 效率;物流條形碼/BC(BC-Bar Code)——采用商品條形碼技術(shù)可以代替大量人工，不僅縮 短顧客結(jié)賬時間，而且有利于系統(tǒng)跟蹤全過程，及時掌握商品銷售和補(bǔ)貨信息，加快商品流通 速度;沃爾瑪 ERP 系統(tǒng)——在全球第一個實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部全時段計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，采用 銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)及快速反應(yīng)機(jī)制等。

(二)從估值看沃爾瑪:PS 估值合理，PE 存在高估

1.股價復(fù)盤:沃爾瑪業(yè)績向好，股價上漲

沃爾瑪(wmt.n)股價變化(2004-2018):沃爾瑪股價在 2004-2014 年期間，股價呈現(xiàn)緩 慢波動上升的變化趨勢;2015 年沃爾瑪股價累計暴跌近 30%，主要是沃爾瑪在電商方面進(jìn)行 的投資產(chǎn)生的不確定性以及員工工資的再次上調(diào)對市場信心產(chǎn)生了較大負(fù)面影響;直到 2016 年年初跌至近五年最低點，2016 財年(截至 2016年 2 月)公布年度營業(yè)收入下滑 0.7%，這 是沃爾瑪近 35 年來首次年度營收下降;2016-2018年，同店增速及坪效不斷上升，電商業(yè)務(wù) 展速度加快，鮮食干貨表現(xiàn)強(qiáng)勁，沃爾瑪股價也呈現(xiàn)出相應(yīng)的上升趨勢。

2.同店增速及坪效提升驅(qū)動 PS 估值，PE 估值存在明顯溢價

根據(jù)我們 2019 年年度策略報告(《社消增速下行周期的零售行業(yè)該如何看待》)中的分析， 從美股中零售企業(yè)的實際數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，PS 和 PB 與公司市值走勢的契合度遠(yuǎn)高于 PE。就沃 爾瑪自身而言，PS 優(yōu)于 PE，因此結(jié)合 PS 和 PE 指標(biāo)進(jìn)行估值分析。

沃爾瑪作為國際零售巨頭，發(fā)展模式成熟且盈利能力較穩(wěn)定，因此與營收相關(guān)的PS 更容 易準(zhǔn)確體現(xiàn)市場對于公司的發(fā)展預(yù)期。從市銷率來看，從 2006年至今，沃爾瑪 PS 中位數(shù)為 0.51，其中在 2015 年出現(xiàn)了一個相對較大的下滑，從 2016 年開始出現(xiàn)波動性的明顯上升。相 對極小值出現(xiàn)在 2016年上半年 PS 為 0.41，相對極大值出現(xiàn)在 2006年初及 2018 年上半年 PS 為 0.59，目前 PS 估值處于中位數(shù)附近。

通過對 PS 指標(biāo)拆分，從市場份額擴(kuò)張、運營效率、現(xiàn)金流分析三個方面分析。

在市場份額擴(kuò)張方面，從 2006 開始的初期階段，PS 和展店增速走勢較為一致，但后期沃 爾瑪展店速度對 PS 估值的影響并不是非常明顯，主要原因可能是沃爾瑪門店數(shù)量基數(shù)較大接 近飽和，所以規(guī)模增速對估值影響并不是非常顯著。而通過同店增速與坪效指標(biāo)走勢可以發(fā)現(xiàn)PS 和同店增速的變動走勢始終較為一致,因此同店銷售額及坪效的提升為 PS 估值驅(qū)動的主要 因素。

在營運能力方面，2015 年開始存貨周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)明顯改善且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)也處于平穩(wěn)上升 階段。在這一階段，PS 估值也出現(xiàn)了階段性上升，沃爾瑪營運能力的率先改善在一定程度上 為市銷率的企穩(wěn)回升提供潛在動力。

在現(xiàn)金流方面，現(xiàn)金流體現(xiàn)了企業(yè)的變現(xiàn)能力，沃爾瑪具有經(jīng)營性現(xiàn)金流保持為正，投 資和籌資性現(xiàn)金流為負(fù)的成熟企業(yè)的發(fā)展特征，且各項現(xiàn)金流凈額變動情況較為穩(wěn)定。

(2)從 PE 估值指標(biāo)來看，在 2017年之前 PE 一直處于一個圍繞中位數(shù)波動的狀態(tài)，從 2016 年開始 PE 開始出現(xiàn)明顯的上升，至 2018 年開始出現(xiàn)垂直性大幅上升，目前維持在 50 倍的高位估值水平。結(jié)合沃爾瑪凈利率變化趨勢，可以發(fā)現(xiàn)二者呈現(xiàn)出背馳的發(fā)展趨勢，一般 來說二者應(yīng)呈現(xiàn)趨同，可以說在沃爾瑪利潤轉(zhuǎn)化率沒有出現(xiàn)明顯改善的情況下，市盈率卻呈現(xiàn) 出不斷走高的趨勢。

市場普遍認(rèn)為，對于目前的 PE 估值水平，通過觀察其市盈率歷史均值發(fā)現(xiàn)，之前存在低 凈利增長的估值溢價情況，但認(rèn)為目前沃爾瑪?shù)?PE 的確存在明顯溢價，正常的 PE 應(yīng)維持在 20 倍左右。對于目前沃爾瑪?shù)?PE 高估值解釋，主要是來自對沃爾瑪強(qiáng)大基礎(chǔ)支撐下電商業(yè)務(wù) 的高預(yù)期(包括收購印度最大的電商 Flipkart)以及近期由于鮮食干貨表現(xiàn)強(qiáng)勁進(jìn)而帶來的同 店銷售額的增長。

三.競爭優(yōu)勢分析

(一)受電商和會員倉儲零售新業(yè)態(tài)沖擊有限，線下營收穩(wěn)定

沃爾瑪(wmt.n)作為世界上最大的傳統(tǒng)零售商，已經(jīng)在國際市場上建立了自己的零售帝 國，但隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的快速推進(jìn)，尤其是以 2015 年 7 月，亞馬遜(amzn.o)在總市值上正 式超越零售巨頭沃爾瑪這一重大事件為標(biāo)志，市場上關(guān)于沃爾瑪受到電商等零售新業(yè)態(tài)而出現(xiàn) 增長乏力、業(yè)績下滑等說法層出不窮。

我們認(rèn)為，高效的供應(yīng)鏈、穩(wěn)定的高市占率以及消費的穩(wěn)定性偏好造就了沃爾瑪強(qiáng)大的 線下市場根基;與電商業(yè)態(tài)領(lǐng)先者亞馬遜相比，食品雜貨為沃爾瑪主場,亞馬遜實力有限;與 會員倉儲制代表 Costco(cost.o)相比:沃爾瑪在核心顧客和SKU 數(shù)量上保有優(yōu)勢。本文將 從沃爾瑪自身發(fā)展根基及市場競爭格局兩個角度為核心進(jìn)行分析。

1.高效供應(yīng)鏈+高市占率+消費的穩(wěn)定性偏好，線下根基穩(wěn)固

第一，高效供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)成本降低實現(xiàn)“天天平價”。沃爾瑪(wmt.n)成為如此偉大 的企業(yè)原因之一便是沃爾瑪在物流與供應(yīng)鏈管理上的巨大成就。作為一家全球性零售企業(yè)，沃 爾瑪對于供應(yīng)鏈管理及信息技術(shù)有著相當(dāng)執(zhí)著的追求并擁有許多至今仍然投入使用的創(chuàng)新型 信息技術(shù)。沃爾瑪高效的供應(yīng)鏈管理也為其實現(xiàn)“天天平價”這一核心策略提供了重要保障， 極大程度地降低了沃爾瑪在管理費用、銷售費用上的支出。供應(yīng)鏈管理對于沃爾瑪?shù)纳顚犹N意 是通過與供應(yīng)鏈的無縫鏈接，參與上游生產(chǎn)過程，直接把握消費者需求動態(tài)，這也是沃爾瑪可 以抵抗來自零售新業(yè)態(tài)沖擊的重要原因之一。下圖對沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理建設(shè)進(jìn)行了梳理分析。

第二，高市占率可以給沃爾瑪?shù)姆€(wěn)定發(fā)展帶來行業(yè)紅利。沃爾瑪不僅在美國甚至是全球都具有極高的市場份額。一方面，從市占率的數(shù)量角度來看，沃爾瑪?shù)母呤姓悸士梢员Ｕ掀?在市場發(fā)展中的穩(wěn)定性，尤其是在美國宏觀經(jīng)濟(jì)上行周期，沃爾瑪作為市占率最高的零售企業(yè)， 可以最大程度上享受到“行業(yè)蛋糕”變大所帶來的市場紅利;相反，在經(jīng)濟(jì)下行周期，高市占 率也可以予以其更強(qiáng)的防御屬性，減少由于經(jīng)濟(jì)周期變化所帶來的沖擊;另一方面，從市占率 的質(zhì)量角度來看，沃爾瑪?shù)母呤姓悸适且云鋸?qiáng)大的供應(yīng)能力以及管理能力為基礎(chǔ)的，擁有較高 的顧客滲透率，并且從沃爾瑪出色的客戶關(guān)系管理(CRM)——“顧客永遠(yuǎn)是對的”&“三米 微笑”可以在一定程度反映出爾瑪在顧客忠誠度與滿意度上存有一定優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)母呤姓悸?可以說是一種高質(zhì)量、穩(wěn)態(tài)的高市占率。

高市占率所帶來的紅利，可以由市占率的變化進(jìn)一步佐證，從下圖市占率的變化可以直 接體現(xiàn)沃爾瑪市場地位的穩(wěn)固性。從上述沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~變化圖可以看出，在美國國內(nèi)市 場中，沃爾瑪不管是在零售市場上還是美國超市行業(yè)，其市占率始終在 50%的高位附近浮動， 我們認(rèn)為如此幅度的變化對于一個占全球一半零售市場的企業(yè)來說是在正常的;在全球零售市 場上，沃爾瑪整體市場份額相對于其近十年來的局部最高點來說只下降了 4%，整體均處于中 位數(shù)水平。我們認(rèn)為，沃爾瑪市占率的相對穩(wěn)定性能夠保證其在面臨零售新業(yè)態(tài)沖擊時具有防 御性優(yōu)勢。

第三，消費是具有穩(wěn)定性偏好的，在美國線下消費仍是主流，而作為以線下零售業(yè)務(wù)為 主的沃爾瑪具備發(fā)展的穩(wěn)定性。

(1) 線下消費所具備獨特的“消費體驗+內(nèi)容欣賞+社交需求”特點可以滿足消費者特 定需求。

而有些特質(zhì)是亞馬遜等電商的線上業(yè)務(wù)所無法替代的。以 “黑色星期五”為例，對 美國人民來說，在這一天去實體店搶購更多地成為了一種文化與習(xí)慣。沃爾瑪作為美國傳 統(tǒng)零售業(yè)的代表，在巨大 SKU 下所打造的“一站式購物”對于美國線下消費習(xí)慣的塑造 具有重要意義。

(2) 對食品雜貨來說尤其是生鮮食品，線下消費顯得尤其重要。

在美國 1995-2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，受到投機(jī)浪潮影響曾集中涌現(xiàn)了一大批食品雜 貨純網(wǎng)絡(luò)銷售商，但大部分最后均走向了衰亡。并且依據(jù) Progressive Grocer 2018 年調(diào)查 數(shù)據(jù)顯示，2018年美國食品雜貨零售商前五十中，實體零售商有著不可撼動的地位，電 商巨頭亞馬遜也僅僅占據(jù)了 2.3%的相對市場份額,其余網(wǎng)絡(luò)零售商均不在排行榜內(nèi)。此外， 沃爾瑪占前五十大雜貨零售商榜首，其相對市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其余零售商。由此可以看出 在食品雜貨市場，實體零售商要比純網(wǎng)絡(luò)零售商有著更大的發(fā)展優(yōu)勢。

從 emarketer 2018 年對美國線上購買者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有 5.8%的購物者在線購買全部 或幾乎全部雜貨，而超過 70%的購物者僅在線購買少量或全部雜貨，這也是很大程度上 為我們的觀點提供了證據(jù)支持。

(3)地廣人稀的地域特點、地租較低及汽車的普及率高所塑造出的線下消費習(xí)慣具有延 續(xù)性并且在實體店對美國消費習(xí)慣的長期影響下，銀行卡及現(xiàn)金依舊是美國的主流支付手段， 可以進(jìn)一步驗證以網(wǎng)絡(luò)支付為主的電商業(yè)務(wù)對線下業(yè)務(wù)的不完全替代性。

(4)從線上消費的地域與年齡差別相關(guān)數(shù)據(jù)來看，線下消費依舊是市場主流。依據(jù)可美 亞發(fā)布的《2018 年美國線上消費者行為報告》可以發(fā)現(xiàn)按照年齡劃分，美國年輕一代已經(jīng)成 為了網(wǎng)購的主力軍，但就算是 2000 年以后出生的人群(Z 一代)，其線下購物偏好也高達(dá)64%， 高于線下購物偏好 36%;在不同年齡段人群，線上購物偏好均低于線下購物。

2.與電商業(yè)態(tài)領(lǐng)先者亞馬遜相比:食品雜貨為沃爾瑪主場,亞馬遜 相對實力有限

面對市場上所認(rèn)為的沃爾瑪(wmt.n)所受到的“電商沖擊”，我們的觀點是食品雜貨一直 以來都是沃爾瑪營收的核心產(chǎn)品種類，與亞馬遜(amzn.o)等電商企業(yè)的 SKU 差異較大，加 之美國電商在零售總額中占比較小。因此，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展較大程度上仍倚靠其線下門店部分 的營收。

從 2017 年美國食品雜貨市場占比來看，目前食品銷售在沃爾瑪(wmt.n)銷售額中的比 重穩(wěn)定在 56%左右。截至 2017 年，沃爾瑪擁有超過 11,700 家門店，在沃爾瑪 2018 年營業(yè)收 入中線下銷售額占比為 97.28%。顯然對于沃爾瑪自身發(fā)展影響程度最大的便是其線下零售業(yè) 務(wù)，尤其是食品雜貨類。反觀其競爭對手亞馬遜的營收構(gòu)成可以發(fā)現(xiàn)，電子科技及服飾配飾為 其最核心的營收來源，食品雜貨僅占比為 14%，并且作為電商巨頭，線上零售占據(jù)其主導(dǎo)地 位。因此對于亞馬遜來說，即使在收購 Whole Foods 后也僅擁有超過500 家實體門店且 whole foods 以價格相對昂貴的天然健康食物為主，要想在線下食品雜貨市場狙擊沃爾瑪，可謂是任 重而道遠(yuǎn)。

而縱觀美國價值 8000 億美元的食品雜貨市場，沃爾瑪占比達(dá) 22.29%，而亞馬遜則僅占 1%，可以看出在這一領(lǐng)域沃爾瑪表現(xiàn)強(qiáng)勁，現(xiàn)階段擁有亞馬遜難以企及的優(yōu)勢。

3.與會員倉儲制代表 Costco 相比:沃爾瑪在核心客戶、SKU 數(shù)量 及購物體驗上保有優(yōu)勢

在核心客戶方面，沃爾瑪(wmt.n)旗下的兩種業(yè)態(tài)基本上覆蓋了美國低端及中高端階層，擁有較大的顧客覆蓋范圍，而相較之下好市多的顧客群體則相對單一為高端中產(chǎn)階級。依據(jù)Pew Research Center 對 2000 年到 2014 年對美國都市中產(chǎn)階級進(jìn)行了分析調(diào)查發(fā)現(xiàn)在所調(diào)查的 229 大都市地區(qū)中有 203 個地區(qū)的人口其中等收入范圍的百分比在下降，即一定程度上證明了 美國城市中產(chǎn)階層的確存在衰落的跡象。(圖 29 中表示紅色表示此期間中等收入群體出現(xiàn)萎縮， 顏色越深則代表萎縮的越多，而藍(lán)色區(qū)域則代表中等收入人群增加)

在 SKU 數(shù)量與購物體驗方面，沃爾瑪美國門店 SKU 數(shù)量達(dá) 14 萬，山姆會員店為 4000-6000， 好市多則提供嚴(yán)選下的 4000 種商品，沃爾瑪可以在更大程度上滿足顧客多樣化的需求。與此 同時，由于二者 SKU 數(shù)量上的差距也在一定程度上對顧客的購物體驗產(chǎn)生不同的影響，沃爾 瑪巨大的 SKU 數(shù)量可以予人一種內(nèi)容挑選下的愉悅感及滿足感，而好市多更多的是通過提供 嚴(yán)選模式下高性價比的產(chǎn)品進(jìn)而滿足顧客的現(xiàn)實購物需求。

最后在商品價格方面，依據(jù) JP Morgan 2018 年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，二者總體偏好的品類相似， Costco(cost.o)一籃子產(chǎn)品加權(quán)價格相對 Sam’s club 存在 1%的溢價，并且當(dāng)只看自有品牌產(chǎn) 品時，Sam’s club 的加權(quán)平均價格比 Costco 便宜 4%。就總體而言，二者在價格水平并不存在 顯著性的差異。

(二)重金打造電商新業(yè)態(tài)，重開想象空間

在沃爾瑪線上零售業(yè)務(wù)部分，我們認(rèn)為沃爾瑪(wmt.n)更多的是通過電商尋求自身的增 量發(fā)展而不僅僅是被亞馬遜(amzn.o)等電商沖擊后的被動無奈之舉。在自身能力擴(kuò)展方面， 主要由于市場份額較高，門店擴(kuò)張潛力不大，因此從渠道和品類兩方面進(jìn)行能力擴(kuò)展;在市 場競爭格局方面，面對亞馬遜的高速發(fā)展，看沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)具備的相對競爭力。

1.自身能力擴(kuò)展:渠道、品類雙管齊下，沖破門店飽和壁壘

至 2017 年，沃爾瑪門店已達(dá) 10000 多家，90%的美國人住在離沃爾瑪實體店 15 英里的地 方,說明沃爾瑪在美國的門店擴(kuò)張已經(jīng)陷入了瓶頸期，無法通過門店擴(kuò)張來提升業(yè)績。以線下 零售及食品雜類為核心是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢，同時也給沃爾瑪?shù)陌l(fā)展帶來了一定限制。沃爾瑪通過 品牌矩陣的豐富以及線上渠道的拓展，實現(xiàn)目標(biāo)客戶的范圍延申,尋求自身能力提升。

在渠道方面，從沃爾瑪斥資 31 億入股 1 號店以及之后收購的美國電商企業(yè) Jet.com(30 億美元)及印度最大電商 Flipkart(160億美元)可以看到其在電商能力提升上的決心，其中，Jet.com 主要服務(wù)于生活在城市的千禧一代，可以說這是沃爾瑪滲透城市消費群體的關(guān)鍵一步。

在品類方面，沃爾瑪通過收購時尚女裝零售電商ModCloth(8000 萬美元)、大碼女裝品 牌 ELOQUII (1 億美元)、男性時裝零售網(wǎng)站Bonobos(3.1 億美元)等品類爭取更多的核心 顧客群體。據(jù) Morgan Stanley 在 2016 年的一份調(diào)查顯示，美國消費者里有五分之一的人都“經(jīng) 常”在亞馬遜買衣服，并且消費者之所以愿意在亞馬遜買衣服并不是衣服的品質(zhì)款式要多好， 而是由于方便快捷。從沃爾瑪此次收購力度最大的領(lǐng)域——服裝&鞋履，不僅如此，還通過收 購知名電商平臺增強(qiáng)在電商業(yè)務(wù)上的能力，由此可以看出沃爾瑪在電商上這一賽道上狙擊亞 馬遜的野心。

2.線上競爭格局:與亞馬遜相比，從產(chǎn)品品類、會員體系、物流 配送看沃爾瑪?shù)南鄬Ω偁幜?/span>

在產(chǎn)品品類上，沃爾瑪(wmt.n)線上零售業(yè)務(wù)的 SKU 品類與亞馬遜(amzn.o)的熱銷品 類具有一定的同質(zhì)性，截止 2019 年 1 月 9 日在 walmart.com 上，沃爾瑪在售的家居類產(chǎn)品 1105 萬，圖書類 852 萬，電子產(chǎn)品 376 萬，汽車裝修類 373 萬。另外相對于亞馬遜，沃爾瑪在食品 生鮮類具有相對優(yōu)勢，因此對于沃爾瑪發(fā)力電商業(yè)務(wù)對于亞馬遜來說是具有一定的威脅性的。

在會員體系方面，亞馬遜是有 Prime 會員體制的而沃爾瑪美國是不需要會員費(山姆會員 店需會員費)。從會員特征及消費特征可以發(fā)現(xiàn)，亞馬遜 prime會員大部分集中于年收入 75000 美元以上的人群且亞馬遜平臺活躍人群為年齡集中在 35 歲以下，而沃爾瑪面向的更多是大眾 群體。從會員與非會員轉(zhuǎn)向其他電商渠道消費的比例可以發(fā)現(xiàn)二者的首選均為為沃爾瑪，由此 可以發(fā)現(xiàn)沃爾瑪是具有一定線上競爭力的。

在配送成本及配送效率方面，對于線上銷售業(yè)務(wù)，配送效率成為體驗感的重要來源同時 也是購物評價的重要考量因素。具體來看，沃爾瑪?shù)木€上電商網(wǎng)頁(Walmart.com)推出兩日 達(dá)的送貨服務(wù)，滿 35 美元消費金額即可免運費，不需要會員年費。而亞馬遜的“兩日達(dá)”則需 要一次消費滿金額 50 美元，或者支付 99 美元的 Prime 會員年費才能免運費。從表 4 可以 看出，相較于亞馬遜，目前沃爾瑪在配送效率與配送費用上的優(yōu)勢還是顯著的。

我們認(rèn)為，沃爾瑪在規(guī)模和深度方面處于領(lǐng)先地位，沃爾瑪門店分布密集型為顧客提供 了最多的在線雜貨自取的地點并且具有一個可配送的最低消費及配送費用，而這很大程度上 得益于其門店布局以及強(qiáng)大密集的物流配送中心。

編輯：未來智庫