麥肯錫中國消費者報告2021：探索數字化營銷

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一、中國數字化營銷再探索

經濟有效地觸達中國數字化消費者并實現可觀價值，從未像今天這般具有挑戰性。對于品牌而言，與消費者建立有意義和有價值的數字化互動比以往任何時候都更為重要。如何觸達中國數字消費者，這一問題給品牌帶來了前所未有的挑戰。

1、績效優先的方法優先使用公共電商平臺提供的工具和功能，在這些平臺上可能需要花費品牌數字營銷預算的60%。這一方法通常對擁有強大存量客群和較高消費者認知度的知名品牌最有效。例如，一家領先的國際美妝品牌已經與阿里巴巴和天貓建立了全方位的深度戰略關系。他們共同開發了包括9~10個關鍵用例的流量生成引擎來建立360度客戶畫像，并根據畫像將受眾范圍拓展了50%以上，品牌在阿里巴巴的生態圈中精準找到這些客戶，并積極優化觸達客戶所采用的內容和關鍵意見領袖（KOL）。通過這些做法，品牌的營銷投資回報率提升了20%~30%。

2、牽手網紅的方法利用社交媒體和中國蓬勃發展的“粉絲經濟”來提升品牌形象和知名度。這一方法聚焦知名度高、擁有大量粉絲的名人和KOL以及擁有適量粉絲的普通消費者——關鍵意見消費者（KOC）。對于現有品牌認知度較低或不具備現成營銷矩陣的較新品牌來說，這是最有效的策略。例如，中國本土新晉美妝品牌“完美日記”將網紅營銷作為主要驅動手段，實現了快速發展。他們創建了包括9~10個關鍵用例的流量生成引擎，重點關注如何優化使用KOL和KOC以觸達消費者。具體做法包括：他們對客戶和6000名KOL/KOC進行了細致分類以提高匹配度，通過A/B測試動態開發內容以及大規模集中管理超過一萬個客戶微信群等。該品牌之所以能在過去三年實現超過30億元人民幣的增長，并有效控制營銷成本，上述舉措便是關鍵。

3、獨特優勢的方法通過將消費者引至品牌自有的應用程序和其他渠道，建立自己的私域流量池。這一方法讓品牌能夠獲取大量客戶數據，最適合具有強大的市場營銷、數據分析和IT能力的成熟品牌。例如，一家領先的運動鞋及服裝品牌建立了市場領先的流量創造引擎，使之能夠根據各個私有應用程序/網站及公共社媒平臺的活動創建統一的客戶畫像，該品牌重新瞄準生態圈中的特定客戶及相似客群，并對登錄頁面、內容和客戶服務進行了個性化調整以提高客戶參與度。這些舉措大幅提升了品牌的點擊率、每用戶平均收入和投資回報率，推動其電商業務增長領先同業。

4、垂直領域專業化的方法也以發展私域流量為目標，但重點是利用社交渠道在消費者心中建立起專業度及可信度。這種方法適用于需要專家和科學知識支持的品類。例如，一家領先的嬰兒配方奶粉品牌建立了聚焦于私有和公共社交平臺的流量創造引擎：構建線上個性化專業咨詢服務，管理“病毒式”口碑營銷，并根據消費者的轉化傾向，以最優方式對潛在消費者進行再營銷。這一方法幫助該品牌將轉化率提升了30%，獲客成本降低20%。

選擇流量池：借助自身優勢

想要成功駕馭中國復雜的數字市場并產生高質量流量，品牌首先需要盤點自身優勢。公司需要考慮自己的品牌成熟度、客群特征、投資偏好以及希望對客戶數據等資產有多大的控制權。隨后，領先品牌會利用這一戰略性的自我診斷來選擇一個核心流量池，公域還是私域、商務還是非商務領域。盡管各類流量池在功能性上已逐漸趨同，但仍有一些現實性區別。以下四種模型或可幫助品牌更好地思考其流量池的關注重點（見圖2）。

成功的品牌在深入挖掘核心流量池的同時，也需要對其他流量池的優勢領域進行投資，以便抓住廣泛機會、充分利用相關趨勢。與中國消費者建立聯系并施加影響是一個復雜的平衡過程，需要在公域與私域、商務與非商務流量之間進行正確組合。

精準的流量生成引擎

強大的流量生成引擎使品牌可以自動優化并識別正確的客戶（客戶分析）、正確的產品消息（內容管理）以及消息傳遞的正確時間和頻率（客戶管理）。它們還可以將這三種元素結合起來（精準營銷）并實時對結果進行測量及分析。

但若要進行客戶分析、內容管理、客戶管理和精確營銷并創造較大影響力，則意味著品牌要從數百個可能的舉措或用例中進行選擇。為了縮小范圍，我們分析了在流量產生方面處于領先地位的品牌，發現15~20個用例是一個合適的規模。這些用例將足以涵蓋營銷漏斗的所有主要流量池和階段，其中有5~6個專門針對品牌的核心流量池，目標在于發展競爭優勢（見圖3）

精益技術和數據基礎架構

構建用例并開發有效的流量生成引擎需要種類繁多的技術、數據工具和功能。大多數品牌需要15~20種不同功能以滿足其在應用、分析和數據基礎架構方面的各種需要。其中一些是所有品牌都需要的核心能力，比如客戶關系管理（CRM）和數據管理平臺（DMP）。而其他能力（占比大約一半）則旨在實現影響力并提供競爭優勢（見圖4）。

另一方面，一個“獨特優勢”的領先運動時尚品牌建立了處于市場領先地位的大數據和高級分析引擎，例如統一的客戶數據平臺（CDP）和活動管理平臺（CMP）。這些平臺利用品牌從自己的購物、訓練和跑步應用程序及微信群獲取的客戶數據——占其全部客戶購買數據的50%——推動其電子商務業務在2019年實現了強勁增長。

沒有一個品牌能夠一次性開發出所有的功能。領先的品牌通過有效結合速贏方法與長期目標，簡化其IT和數據相關戰略，而不是去建立一個龐大的兩年路線圖。它們從幾個一年內便可建立并運行的核心功能出發，推動這些功能產生實質性影響，然后在接下來的兩三年里繼續迭代升級，并在此基礎上構建其他功能。

平衡的供應商生態圈

無論是將技術和數據能力外包，還是在內部運營，品牌都需要與廣告價值鏈和營銷技術生態圈的合作伙伴展開合作。在中國，已有逾5000家營銷技術供應商在這一領域展開競爭，大型平臺也是如此。事實上，各品牌與阿里巴巴（如品牌數據銀行）或騰訊營銷解決方案（如騰訊的數據云）的合作已經非常廣泛，已成為數字營銷的標配。

領先品牌會進一步與一系列節點服務提供商合作。它們使用許多現成的解決方案，并能夠根據品牌核心需求定制能力。例如，盡管一些領先品牌與阿里巴巴緊密合作，但它們也會利用第三方供應商的動態內容技術和數據湖基礎設施，以確保可以快速應用營銷技術。

敏捷的組織模式

中國的數字化環境日新月異。在如此難以預測的環境下，品牌需要建立靈活的組織模式，使其能夠持續關注環境變化并能快速調整適應以抓住新機遇。這意味著企業不僅要聘用具有豐富績效營銷經驗的人才，還需要可以勝任新角色的人才，包括：數字營銷負責人（與營銷負責人和品牌總經理共同組成營銷戰略團隊）、社群營銷人員（負責社交平臺內容營銷）、KOL/KOC發展人員以及CRM活動設計師（負責重新激活休眠客戶）。

敏捷的組織模式還意味著，要以新的思維方式來面對新環境，相信沒有任何事情是一成不變的。領先品牌采取嘗試并學習的態度，不斷分析業績和衡量數據以確定何時何地需要進行調整。它們通常從建立項目作戰室開始，抽調來自不同職能和部門的人員組成作戰室，通過合作培養這種思維模式的轉變（見圖5）。

開啟航程

為產生高質量流量并實施有影響力的數字營銷，我們可以分三步走。第一步要確定重點。這需要品牌對自身優勢進行診斷，確定機會的大小，并設定一個廣闊的整體愿景目標。品牌可以以此為依據來確定其關鍵客戶流量池和流量引擎用例的優先順序，從而在最短的時間內產生最大的影響。

第二階段要抓住速贏機會。這將創造前進動力，并證明進一步行動和投資的價值。具體包括建立作戰室、建立供應商伙伴關系、構建解決方案、在數周內啟動，然后在數個為期1~2周的沖刺中不斷改進。目標是在12周內產生實際影響。

在第一個用例啟動運行并且流量生成開始加速之后，品牌可以再回過頭來規劃完整的中長期轉型戰略，包括下一波用例，這些用例將對客戶旅程和公司能力產生真實、可衡量的持久影響。通過確保戰略聚焦、根據影響力對用例進行優先排序、啟動“速贏”沖刺、構建生態圈和發展合作伙伴關系以及——也是最重要的一點——在組織中的各個部門構建能力，公司可以在消費者從認知到成為忠實客戶的整個旅程中施加真正的影響力（見圖6）。

發揮社交電商力量，推動中國業務增長

社交電商以社交媒體帶動銷售，已成為當前中國最熱門的商業趨勢之一，同時也是一股重要的顛覆性力量。

社交應用的興起

如今，中國大眾消費者每天在移動互聯網上花費的時間超過7個小時，這一數字比新冠疫情危機之前增加了1/5。在這7個小時中，約有2/3的時間都花在了社交或內容應用上。越來越多的用戶開始從社交媒體、關鍵意見領袖/關鍵意見消費者（KOL/KOC）和朋友處尋找信息，從而做出購買決定。

調研發現，消費者50％的購物興趣和25％的購買行為都受到社交或內容應用影響，這比2017年 的37％和7％有了明顯提高（圖1）。整個社交電商市場規模預計將比2019年增長一倍以上，總銷售額在2021年將達到2.9萬億元人民幣（圖2）。

已開始深耕社交電商的品牌和平臺正在收獲成功：主要社交電商平臺（如拼多多和興盛優選）的月活躍用戶數同比分別增長92％和233％。一些最大的跨國和本土快消品（FMCG）品牌已開始在此類社交平臺上進行銷售，而諸如TST庭秘密等新興品牌，也已實現了迅猛增長。

上述逆勢增長，是在實體銷售停滯不前以及線上銷售增長放緩的背景下實現的，因此尤其難能可貴。

社交電商的興起以及傳統電商增長緩慢，引發了對整個價值鏈的顛覆：

— 消費者的品牌參與度越發活躍。品牌資產和忠誠度主要通過社交互動和消費者之間的口碑傳播得以培養，而不再僅限于品牌和消費者之間。

— 業務模式更加復雜。隨著直銷模式的再度復蘇，用戶可通過推薦朋友成為會員和轉化銷售獲得獎勵。與傳統模式相比，這些業務模式通常要求更高的銷售利潤率和更低的營銷支出，從而造成了渠道沖突。

— 創新走向協作化。品牌KOL和KOC緊密合作，共同開發新產品并打造下一波趨勢。

— 內部運營敏捷化。跨職能團隊以快速迭代的方式工作，測試新想法并打破部門孤島。

中國5類社交電商原型

中國有5類主要的社交電商原型（圖3）。

— 社交引流型平臺——KOL和KOC將消費者引導至新興的電商平臺或品牌商店。

— 社交營銷式電商平臺——KOL和KOC將客戶引導至電商品牌店。

— 社交砍價型電商——每帶來一名新增客戶都可享受更低的價格，以此激勵產品的社交分享。

— 社區團購/S2B2C——通過傭金激勵消費者和小企業向朋友圈或社交圈銷售。

— 社交DTC——品牌和KOL/KOC在品牌運營的微信群中直接與消費者互動，并通過品牌自有平臺或微信小程序實現銷售轉化。

社交引流型平臺

美食和生活博主李子柒是KOL有效利用社交引流型平臺的一個典型例子。她通過發布在四川省農村地區的傳統生活和烹飪藝術視頻，已成為中國最大的社交媒體明星之一。在建立了龐大的粉絲基礎后（微博2600萬，抖音3900萬，YouTube1100萬），李子柒開始經營同名的傳統中式包裝食品品牌以及推廣第三方品牌食品，并通過其經營的天貓網店將上述商品直接賣給關注者。李子柒在2019年的產品銷售額逾一億元人民幣，是前一年的三倍多，她的成功證明了將社交內容轉化為商業成果的力量。

這種社交電商打法是培養客群、通過豐富的內容和互動加強其參與度、以及建立品牌忠誠度的有效方式。社交引流型平臺的內容平臺是挖掘機會的關鍵。最引人注目的例子是大獲成功的短視頻平臺抖音和生活平臺小紅書（消費者可以在該平臺上點評產品并分享生活方式）。這些社交主導型平臺除了為淘寶和京東等傳統電商平臺吸引流量外，還推出了自己的電商銷售功能和品牌商店，盡管后者仍處于初期階段，目前尚無重要品牌入駐。

社交砍價型電商

植護是此模式的范例，它通過社交折扣平臺拼多多成功捕獲了眾多消費者。通過為消費者提供比同行低30%的價格（只要消費者能夠湊齊足夠多的朋友一起購買產品），植護在短短兩年內已成長為中國四大紙巾品牌之一。

美妝品牌韓束也取得了類似的成功，在打入低線城市客群后，其線上銷售實現了約100％的同比增長。通過為拼多多平臺的團購提供高達40％的折扣，該品牌成功清理滯銷庫存或即將過保質期的庫存。社交折扣平臺的主要優勢之一是能夠以“性價比”定位瞄準價格敏感型客戶。盡管中國新一代消費者的大部分都集中在北京和上海等城市中心，但綿陽、鹽城和自貢等低線城市也變得越發重要，其消費群體擁有相當大的可支配收入并且熱衷于線上優惠。

社區團購/S2B2C

新興的社區團購/S2B2C原型范例有興盛優選和云集，以及護膚品銷售商TST庭秘密。該原型的特點是對直銷模式進行了數字化改進，通過獎金和傭金激勵個人用戶對熟人朋友進行銷售。TST庭秘密是一家美容品牌，通過“微商”社交直銷業務模式在2020年將銷售額擴大到超過300億元人民幣，運營僅7年即獲得600萬會員，自2017年以來的年復合增長率達150％。個人用戶在其社交網絡中進行推薦可獲得15％~32％的傭金，現在已有多位名人加入其直銷隊伍。目前，庭秘密正從自有品牌直銷模式擴展到基于生活會員的社區模式。

社區O2O和S2B2C平臺盡管仍然呈分散局面，但在疫情封鎖期間出現復蘇（尤其是生鮮農產品的重復購買）。在這種模式下，品牌通過平臺銷售，平臺則激勵團長向朋友和熟人進行銷售。在S2B2C模式下，以會員制的云集為例，平臺銷售精選的高性價比產品，平臺和團長完全在線上運營。在社區O2O模式下，例如興盛優選的日用品平臺，團長通常是線下住宅社區中心的小店老板。品牌和平臺可以將商品直接批量發貨給小店主，后者進一步將商品分銷給更廣泛的客群。這種方式顯著降低了物流成本，而物流成本一直是線上銷售小金額商品（例如生鮮農產品）的主要障礙。

社區團購平臺依賴消費者和個人銷售的激勵機制推動增長，這與“傳統”電子商務截然不同。許多品牌正從品牌主導式的營銷支出轉向以消費者為基礎的銷售激勵。一些品牌甚至推出了全新的獨立產品線和品牌，從而在不損害其傳統渠道銷售的情況下充分利用這一機會。

社交DTC

美妝品牌完美日記彰顯了社交DTC的潛力，在三年時間內就成為化妝品領域的新興頭部玩家。完美日記雖然起步規模不大，但在2019年總銷售額已超過30億元人民幣，比2018年增長了5倍。完美日記的銷售幾乎全部都在線上，微信群和小程序的社交DTC運營是其管理消費群體的核心環節，約占銷售額的1/4。

其高增長一部分就源于社交DTC業務的成功。會員被拉入微信群并積極參與品牌管理的虛擬形象、生活內容和美容竅門等活動，雙方形成互動。平臺的KOL和KOC陣容達到6000多人，不斷推動公域及私域的社交DTC參與度。得益于強大的社交DTC運營能力，完美日記能夠在銷售漏斗的獲客和興趣層面擁有更高的消費者流量，從而為其帶來更多的自發重復流量，并幫助其通過資源交換與天貓和淘寶進行有力的談判。

捕捉機會

盡管許多品牌已進入社交電商賽道，但他們采取的自發性或零散式方法并不一定成功。

一些品牌無法在社交電商中產生足夠的高質量流量，或只能帶來較低的銷售或轉化率。另外一些品牌則受困于渠道整合不佳、職能孤島、客戶關系歸屬權不足以及群組或內容的消息傳達不一致等問題。大規模打造成功的社交電商需要新的戰術手冊。例如，制定“制勝”的社交DTC手冊需要以下四種新的（或升級的）能力：用戶獲取、用戶/社區運營、社交內容運營以及社交和CRM基礎架構（圖4）。用戶獲取：用戶主要來自以下三種來源的組合——公域（通過購買流量）、社交推薦（來自存量客戶）和流量交換（例如來自電商平臺或百貨商店）。完美日記的客戶旅程將客群從公域帶到私域，通過豐富的社交內容吸引流量，將其推薦到微信群以建立參與度和忠誠度，并促進其在微信小程序或天貓旗艦店的轉化率。其旅程本身很簡單，私人微信群和線上商店轉化能令其更容易觸達到消費者。

用戶/社區運營：在獲客之后，品牌下一步需要精細管理社區，以確保成員的活躍度。例如，某領先運動服裝零售商會讓門店經理擔任“迷你CEO”，以管理其社區和門店。他們招募三種類型的KOL/KOC來提高社區參與度：品牌大使提供體育活動；網絡名人作為代言和運動服裝的模特，在社交渠道上進行推廣；社區合作伙伴在店內或運動場所提供建議。其他品牌則可能選擇雇用KOC（甚至是虛擬形象）來增強用戶互動。此外，需要精細地對消費者進行細分，以確保最佳的內容與契合度，繼而縝密有序地挖掘最大潛力。

社交內容運營：需要開發穩定、高質量的內容流并進行嚴格的監控，從而充分利用社交營銷的“病毒式”傳播特點。內容來自品牌、用戶原創和第三方來源組合。其中，生活相關內容是關鍵，因為過多的公開推銷產品內容會導致消費者厭煩。例如，完美日記發布有吸引力、高相關性的內容，不僅有人們預期的美容訣竅，還包括飲食或休閑方面的生活內容。雖然內容應當反映品牌的內核（例如，突出人們無憂無慮享受生活的積極人生態度），但不一定需要提及特定品牌。同樣，對KOL/KOC的使用至關重要，品牌應制定策略對其輸入內容進行鋪墊或跟進，將其效果最大化。

社交和CRM基礎架構：上述一切的基礎是擁有適當的基礎架構以進行關系管理。這包括將工作遷移到微信，例如，運營小程序以啟動DTC電商，以及將現有系統與百貨商店集成。CRM系統和其他客戶關系管理工具也應做到全渠道打通。

其他社交電商原型也需要自己的戰術手冊，并針對具體模式做出調整。例如，社區團購模式通常使用差異化的產品組合策略，以確保平臺維持足夠的利潤率，并將賣家跨渠道竄貨的風險降到最低。

成功路線圖

隨著社交電商的不斷發展，制定繁冗的策略或尋找可復制的既定模式并不是最佳路徑。

相反，在編寫戰術手冊并大規模擴展運營之前，品牌應強調以迭代沖刺的方式進行試點測試和快速調整。成功的品牌在6個月內便能建立起新的社交電商業務。

社交“作戰室”是試點階段的關鍵部分。敏捷團隊在此處理日常挑戰，并在確定最佳方式之前不斷試驗不同的方法（見圖5）。之后，品牌應將這些經驗匯集到一起，再進一步擴展規模并將其運營推廣至其他產品和地區。

持續變革

為充分發揮社交電商的力量，品牌需要敏捷化、制定新的戰術手冊、并基于數據采取行動，以實現規模化。為克服內在障礙，品牌也需要做好顛覆其現有業務常態和模式的準備。品牌如果能夠擁抱快速變革，社交電商將為其帶來前所未有的機遇，尤其是在滲透率和變革式增長方面。

登上零售B2B快車，破局傳統渠道分銷難題

零售B2B電商正在嘗試通過直接對接零散小店，打造能夠廣泛覆蓋分散的零售渠道的數字化方案。消費品企業需要深入考慮如何借勢，與這些電商平臺建立合作，加速業務發展。

中國零售市場現有格局

極度分散的零售渠道是龐大而獨特的中國食雜零售體系中重要的一部分，其中包括傳統家庭小店、獨立運營的便利店和小型超市。中國傳統小店的數量保守估計已經超過340萬家1，貢獻了中國整體線下食雜零售額的三分之一。便利店是零售渠道中增長最快的業態，而小型超市數量同樣不可小覷。這些小店扎根社區，憑借獨有的區位和社群資源，擁有比大型商超和B2C電商平臺更高的滲透力和顧客忠誠度。

然而，這些難以計數的小店星羅棋布于中國的各個角落，需要一個極其復雜的分銷系統來支持，而實際上很多小店目前不能得到很好的服務支持。這是這一市場的一大難題。不僅如此，這種模式既難以保證進貨效率，也需要承擔更大的產品質量風險。在這樣的背景下，零售B2B電商應運而生，并利用了B2C電商發展時建立的全國基礎設施布局。

零售B2B電商對產業鏈各方的影響

零售B2B電商的出現或將解決市場的主要痛點，為小店老板、物流供應商和消費品企業均帶來獨特的價值主張。

首先，小店老板對零售B2B電商的潛在接受度較高。這主要源于互聯網（尤其是移動互聯網）在中國的高度滲透和普羅大眾對數字化工具的普遍接受。例如，在智能手機使用者中，移動支付的滲透率高達81%。另外，較之與很多不同廠家和經銷商代表打交道的繁瑣與費時，零售B2B電商的多品類、多品牌一站式服務提供了更快捷方便的體驗。

其次，長期來看，分銷商和物流供應商也將從零售B2B電商獲益，這些平臺的集貨能力可提高傳統物流商的物流效率和裝載率。

第三，對消費品牌商來說，借助零售B2B電商，可以加強零售終端控制力、提高品牌滲透率、保障前端執行質量，還能利用豐富的數字化工具實現精準營銷、新品推薦、快速鋪貨、深度下沉等。

當然，零售B2B電商的發展也面臨三重挑戰：

— 盡管傳統小店受制于較為低效的分銷渠道體系，但傳統分銷商提供的某些服務，例如墊資和重貨低毛利品類的物流服務等仍有其價值，且不易被取代；

— 傳統小店深植于本地社會網絡，與其建立新的合作伙伴關系需要投入大量時間和人力；

— 零售B2B電商市場內部競爭白熱化，行業面臨洗牌。

因此，近期零售B2B電商市場趨于理性，部分難以擴大規模、保障盈利的小玩家退出市場。展望未來，估計只有少數幾家具有殷實財力和獨特價值主張的實力玩家，才能夠通過持續投入最終重塑傳統渠道通路格局。

消費品企業如何與零售B2B電商合作？想要充分發揮零售B2B電商的價值，消費品企業需要回答許多問題：要不要與零售B2B電商合作？如何合作？合作利益點在哪里？應該注意哪些問題？

品牌商必須從兩個維度評估自身優勢和劣勢（見圖）。

1. 產品類型

產品屬于輕貨高毛利還是重貨低毛利？洋酒、高端包裝食品（如進口零食和高檔巧克力）、個人護理和化妝品等屬于輕貨高毛利品類，而軟飲料、中低端洗衣粉等屬于重貨低毛利品類。

對于重貨低毛利品類，直接承擔物流在短期內較難盈利，所以零售B2B電商短期內不太可能直接作為物流運營商，而更愿意扮演一個平臺商的角色，為商家提供客戶覆蓋和數據服務。這種情況下，商品分銷仍是個問題。

2. 分銷渠道

品牌生產商在分散的零售市場已經建立的分銷能力如何，這將直接影響消費品企業在合作談判中的地位和訴求。消費品企業在上圖中所處的位置決定了他們可以從與零售B2B電商的合作中獲得多大利益。

象限A：擁有強大渠道實力，產品屬于輕貨高毛利的消費品企業

象限A的企業與零售B2B電商合作帶來的直接收益有限。主要利益點在于：可以獲得客戶數據、提高精準營銷能力以及新品快速鋪貨。在制定合作策略時，這類品牌要注意對現有渠道的掌控，盡可能降低竄貨風險，以及在談判中爭取合理的平臺費以確保利潤空間。

象限B：擁有強大渠道實力，產品屬于重貨低毛利的消費品企業

零售B2B電商玩家在短期內以物流提供商的身份進入的可能性較小。但從長期看，一旦“最后一公里”物流能力建立起來之后，他們就更有可能在運輸其他產品的同時運輸這些重貨以攤薄物流成本。所以象限B的企業應在合作關系中爭取更有利的合作模式。甚至應該考慮成為這些零售B2B電商平臺的分銷合作伙伴，為其銷售重貨低毛利產品。如果企業能把握稍縱即逝的時間窗口，在當下建立起這方面的競爭優勢，便有可能在未來的談判中占據上風。

象限C和D：市場力量和渠道實力較弱的消費品企業

對于分銷網絡有限的企業來說，與零售B2B電商合作的主要利益點非常明確——利用零售B2B電商的客戶資源，快速增加售點覆蓋和渠道下沉。這比派遣銷售代表逐個訪問門店、掃街獲客的傳統方式要高效得多。

如果產品屬于輕貨高毛利（象限D），可以利用零售B2B電商的物流能力實現高效分銷，但同時由于本身渠道弱，勢必對零售B2B電商有很強的依賴。所以這類企業一定要注意通過合作條款取得對渠道數據和客戶關系的掌控。

對產品屬于重貨低毛利（象限C）的企業來說，零售B2B電商為這類產品承擔物流服務的意愿較小。這意味著在短期內仍需由企業自己或由其合作經銷商來完成分銷和配送，但這也給企業建立獨立的分銷體系提供了機會。

有些品牌制造商也在考慮建立自己的B2B電商平臺，或聯合其他公司建立合作平臺。但由于小店的多樣化需求和中國市場的高度分散性，他們至少需要聯合5、6家大公司才能實現必要的規模經濟以滿足小店的基本需求。要使這樣的聯盟有效運作，從操作性來說困難重重。

制定健康的零售B2B電商合作方案

在正式合作之前，零售企業必須認真制定商業條款。這一過程中最常見的問題如下：

— 邊界規則：合作是否限定于某一特定地理區域？是否需要在合作協議中增加對某些地理區域明確的排他性要求？消費品企業能否接觸零售B2B電商覆蓋的新區域內的小店？零售B2B電商玩家能否完全進入品牌商的現有分銷網絡？

— 產品組合：對不同通路模式的網點是否應當匹配差異化的產品組合？例如消費品企業傾向于在自己的經銷體系內保留部分產品組合，為高優先級網點創造優勢；而零售B2B電商可能會要求對某些產品有排他性合作，甚至要求平臺定制款產品。

— 定價及促銷：必須明確定價和促銷權由誰掌控。消費品企業通常要求掌握所有產品的定價和促銷/折扣，而零售B2B電商通常希望在價格上有更高的靈活性。

— 數據：零售B2B電商應當與合作品牌分享多少數據？例如是否應當涵蓋所有銷量、日期、定價和網點信息？

— 雙方角色與職責：在下單、物流、銷售、促銷、執行、結款等各個方面，消費品企業和零售B2B電商各自在具體分銷工作中的分工如何？對于雙方各自分別覆蓋的網點，銷售和執行往往較為清晰；但對于雙方交叉覆蓋的網點，情況則較為復雜。

— 平臺費用：消費品企業要對平臺費用有大致的心理預期，這通常分為平臺使用費和平臺上的營銷費用。優勢消費品企業有可能得到平臺使用費的減免，而零售B2B電商也有可能會規定營銷費用的下限。

總之，只有厘清重要商業條款中的談判目標和底線，雙方才能達成更好的合作關系。

進行合作試點也是一個很好的辦法。即使消費品企業經過充分的前期準備和規劃，在實際操作中仍然可能出現各種問題。企業可從小規模試點起步，然后根據反饋進行迭代。當合作遇到問題時，如渠道沖突、價格波動、產品組合供求差異、傭金分歧等等，企業應采取積極態度，實時調整，探索建立持久且能大范圍推廣的雙贏伙伴關系。從長期看，品牌還要考量零售B2B電商在整個銷售體系中的角色，這包括監測對銷售團隊（包括一線銷售代表）的影響和銷售團隊的需求，以及與銷售流程、組織或技術支持等相關的問題。這能幫助品牌商更好地規劃并逐步實施轉型。

后疫情時代

新冠疫情之后，品牌生產商與零售B2B電商合作的整體邏輯仍將有效，但需要特別注意以下因素：

1. 小店生意可能更難做：由于消費者在疫情中更多使用線上零售，疫情后部分消費者會形成或加強線上購物習慣，從而沖擊線下傳統渠道。這會使得傳統小店的坪效降低，進一步壓縮小店的利潤空間，也使得他們對價格更為敏感，最脆弱的小店甚至會被迫關門。

2. 零售B2B電商融資更難：由于疫情影響廣泛，零售B2B電商本身也可能出現生意規模低于預期等情況；投資者也可能因為宏觀經濟環境而更加謹慎。

3. 消費品企業可能重新布局渠道：在疫情沖擊下，一系列新的賣貨渠道涌現或加速發展——例如直播帶貨、社交電商、私域營銷等等。這些新機會可能會在一定程度上削弱品牌對傳統渠道的重視。

總結

總之，零售B2B電商領域潛力巨大，而且假以時日，今后很可能將逐步改變零售行業碎片化的渠道結構，最終改善整個零售生態系統的效率和業績。消費品企業期盼與零售B2B電商達成有效的合作。為達此目標，消費品企業應在分析自身品類特點和渠道能力的基礎上，順應電商平臺發展趨勢，把握合作機遇。在這方面表現突出的消費品企業將增強對零售終端的掌控和對目標消費群體的滲透，最終獲得更大利潤空間和更卓越的市場地位。

（報告觀點屬于原作者，僅供參考。報告來源：麥肯錫）

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