麥肯錫銀行業深度報告：新常態和數字化時代的風險管理（186頁）

目錄：

• 麥肯錫觀點——中國銀行業風險轉型迫在眉睫：中國銀行業在新常態與數字化時代面臨四大挑戰，通過風險管理轉型打造未來銀行競爭力勢在必行。

• 五大舉措化解對公業務存量問題資產包袱：國內銀行可以通過清晰目標設定、集中化專業團隊、客戶分層與差異化策略、科學化工具五大抓手化解存量不良。

• 零售及小微業務不良化解的差異化模式：零售及小微由于客群數量大且高度分散的業務特點，更依賴模型驅動的客戶分層、速度優先的標準化處置、變現為王的多元化處置渠道以及科技手段，來壓降不良資產。

• 新常態下的對公控新增風險管控體系：應當建立一套以風險文化和理念為指導，以端到端流程為抓手，以人才崗位、組織考核問責以及工具系統為支撐一整套的風險管控體系。

• 全方位提升風控體系，助力小微控新增：小微業務風控作為“老大難”問題，需要依靠端到端流程進行管控，其中建立數字化信貸工廠以及完善的預警體系尤為重要。

• 全面提升預警體系，防患于未然：預警體系應當包含三大要素:先進的預警模型，基于模型輸出結果的精細化客戶分層管理，策略庫及其配套機制。

• 小微業務新模式:生態圈、數字化、標準化：小微業務數字化時代的三大趨勢對于風險管理提出新要求，銀行必須進一步整合數據、打造信貸工廠、擁抱金融科技，助力業務發展。

內容節選：

麥肯錫觀點—— 中國銀行業風險轉型迫在眉睫

過去10年，國內銀行沉浸于規模快速增長的狂歡盛宴中，業務模式不斷創新，風險管理能力卻未能得到同步提升。在宏觀經濟高速增長階段，銀行風控薄弱的問題被暫時掩蓋起來。然而，近年來國內宏觀經濟增長換檔，2018年，中國GDP增速已放緩至6.6%，為過去10年最低。2019年的政府工作報告中，GDP增速目標進一步調整為6%-6.5%。可以說，中國經濟高速增長釋放紅利的時代已經過去。

在這樣的經濟背景下，長期被掩蓋的風控問題逐漸浮出水面。銀行業傳統的增長方式難以為繼，整體轉型與能力建設勢在必行。十九大報告中更是明確提出，銀行需要支持深化金融體制改革，加緊業務轉型，增強金融服務實體經濟的能力。

但是，當前銀行轉型面臨四大主要挑戰:

挑戰1——行業整體增速放緩

受到實體經濟萎靡、利率市場化加速等多重因素的影響，中國銀行業增速明顯放緩，2018年的行業收入年增長率僅為7%，創2010年以來新低(見圖1)。同時，銀行整體凈利潤增速放緩，資本利潤率。

連續8年呈下跌趨勢，2018年行業平均凈利潤率僅為11.7%(見圖2)。因此，僅僅依靠傳統的銀行業務創造利潤已經舉步維艱。

挑戰2——銀行業整體不良高企，侵蝕價值創造

一方面，央行于2016年啟動新一輪的金融去杠桿周期，流動性壓力造成企業信用違約風險增大。同時宏觀經濟換檔，整體經濟以及轉型壓力進一步擠壓企業生存空間，信用風險集中爆發。另一方面，銀行本身精細化管理能力不足，管理動作不到位，操作風險的壓力雪上加霜。上述兩大核心風險導致中國商業銀行不良貸款余額與不良貸款率雙雙大幅提升。

從銀行風險調整后價值創造的角度來看，中國銀行業的整體RAROC已經連續三年下降。通過RAROC價值樹剖析，問題資產集中爆發帶來的資產減值成為最關鍵的原因。

截至2019年第一季度末，全國商業銀行存量不良貸款余額超過2.1 億元，平均不良率升至1.8%(見圖3)。不良的高企直接導致撥備覆蓋率提升，從而造成銀行利潤的下降。以4 0 家國內具有代表性的銀行為例，其平均撥備覆蓋率從2 0 1 6 年的2 1 6 % 飆升至2 0 1 8 年的253%。不斷攀升的撥備覆蓋也直接侵蝕了銀行利潤。

挑戰3——監管口徑進一步收緊

為了真實暴露不良貸款情況，推動銀行提升管理能力，監管部門的監管口徑正在不斷收緊。根據去年的監管要求，逾期90天以上的貸款統一劃入不良。新規一出，“一石激起千層浪”，部分中小銀行的不良貸款率從5%飆升至近20%。今年，監管又進一步提出新要求，鼓勵銀行將逾期60天以上的貸款均劃入不良。盡管這一要求尚未強制執行，但監管部門進一步收緊不良資產認定、暴露銀行不良貸

款真實水平的決心可見一斑。按當前口徑，2018年，國內40家具有代表性的銀行不良率為1.49%，但如果按照不良加關注貸款口徑統計問題資產，該比例將超過4%。監管收緊對于大部分銀行的利潤無疑將是一記重創。

挑戰4——金融科技引領顛覆性新模式:

金融科技近年來迅猛發展，給傳統銀行業帶來了顛覆性的改變，尤其是在客戶體驗與服務模式方面。如小微業務向線上化的小企業一站式綜合服務生態圈轉型，客戶體驗的即時性、交互性成為關注重點;消費信貸業務場景化、數字化要求提升，基于信息化與網絡化的開放銀行模式開始出現;供應鏈金融業務區別于傳統“1+N”模式的“核心企業賦能平臺模式”、“供應鏈服務開放式平臺模式”、“上下游企業撮合平臺模式”層出不窮;信用卡業務利用非結構性數據建模實行數字化風險管控，并通過A I 技術擴充催收產能。新模式往往以原有行業的痛點為切入口，帶來翻天覆地的變革。如今，挾技術之利而來的行業顛覆者已然出現，銀行唯有順應潮流，積極思變，打造新能力，適應新模式。

面對上述挑戰，風險管理將成為銀行的核心部門。其中，“降存量、控新增、新模式、新能力”四大核心課題至關重要:一方面，隨著外部不斷攀升的不良壓力及外部監管的逐步收緊，不良包袱已經成為消耗銀行利潤、制約銀行發展的首要障礙。在“降存量、控新增”方面苦練內功，通過降低不良資產釋放資本壓力，提升利潤水平，將為銀行守住“生命線”;另一方面，在數字化浪潮以及金融科技公司的沖擊下，依靠凈利差盈利的傳統發展模式難以為繼。唯有不斷“思變”，發展“新模式、新能力”，擁抱金融科技，向專業技術驅動的發展模式及風險管理轉型，才能打造銀行可持續的“競爭力”(見圖7)。

因此，這部風險季刊圍繞“降存量”、“控新增”、“新模式”、“新能力”四大主題展開分析與探討，結合國內外領先銀行在風險管理上的優秀經驗，并對麥肯錫在服務國內銀行過程中開展的大量風險管理項目實踐進行總結、提煉與驗證，提出了共計28項關鍵舉措(見圖8)。

五大舉措化解對公業務存量問題資產包袱

國內商業銀行的不良資產正在持續攀升，管理者必須正視全行存量問題資產的嚴重性和緊迫性，認識到現金回收面臨巨大挑戰，并當機立斷通過改革提升不良資產處置能力，盡早幫助銀行搶占先機、實現損失最小化，從根本上解決問題。結合麥肯錫與銀行客戶共同的實踐經驗，我們總結了五大舉措——設立清晰的目標、建立專業化的組織和團隊、建立與組織配套的管理機制、基于客戶分層拓展資產化解渠道、打造并運用科學化的系統工具，以確保資產處置策略有效落地，幫助銀行牢牢掌控風險管理的生命線。

面對日益嚴峻的經營環境和監管環境，國內商業銀行的不良資產包袱十分沉重，除了賬面不良資產以外，逾期資產和正常資產中的潛在問題資產也在不斷增長。與此同時，國內銀行對問題資產普遍缺乏全局管理和清晰的策略，對于未來需要花多長時間解決存量資產、如何對存量資產進行優先級排序、具體由誰解決以及如何解決，都缺乏系統化、差異化的解決方案和路徑。此外，很多銀行仍存在不良資產團隊定位不清晰、專業化能力顯著不足的問題，這對銀行未來的可持續發展構成了巨大挑戰。因此，在資源有限和時間緊張的情況下，如何切實提升不良資產處置能力，已經成為商業銀行全面風險管理轉型的重中之重。

對于國內銀行掌舵者而言，從上至下地轉變粗放型經營模式，建立專業化和精細化的不良資產管理體系，能夠幫助銀行指明存量資產管理方向。總結國內的領先實踐，我們認為，對公降存量的五大關鍵舉措包括:設定清晰的目標并整體跟蹤檢視、設立專業化的組織與團隊、建立配套管理機制、基于客戶分層拓展資產化解渠道以及打造并運用科學化的系統工具，具體參見圖1。

舉措一:設定清晰的目標并整體跟蹤檢視

化解存量資產的第一步，是在充分梳理全行問題資產規模和變化趨勢的基礎上，設定清晰明確的目標，而這往往是管理者容易忽略的重要環節。基于全行對于不良資產的化解目標，需要設計一套完整的指標體系，其中需要考量:

- 結果類指標:如全行壓降總金額、現金清收金額;

- 過程類指標:包括各關鍵化解方案的量化目標( 如訴訟保全數量、債務重組數量等)、建立關鍵配套機制、搭建關鍵系統等;

目標設置可以包括基礎目標和挑戰目標。基礎目標從現實出發，適用于所有員工，是為了滿足全行降存量規劃的強制性指標;而挑戰目標則是為了激發員工潛能，需要大家“跳一跳”才能達到的目標，需要配套薪酬激勵的方式進行超額激勵。

銀行還應將目標進一步細化分解，并且明確細分到分支行乃至個人，比如總行和各區域完成一定數量的債務重組、訴訟保全和資產轉讓等。針對配套的關鍵組織機制，具體目標的設立可以包括落地相關管理制度、增加專業化人才崗位并進行內外部招聘。此外，管理者還需要同步推動科學化的工具和系統方案，通過設立相關工具并使用推廣率、系統模型準確度提升等指標確保方案落地。

為了實現有效的過程管理，需要基于相關指標及目標值設計儀表盤，用以針對目標整體完成情況進行追蹤與檢視。銀行管理者通過儀表盤，可以快速直觀地了解各類目標的完成情況，從而把握全行的存量不良資產狀況和化解進度，進行業績對話，討論并形成下一步改善行動計劃。

舉措二:設立專業化組織和團隊

管理者需要決定如何建立針對化解不良資產的組織架構(例如壞賬銀行)和治理機制，清晰規劃部門職責和運營模式，從而保障不良處置的有效落地(見圖3)。根據國內外領先實踐經驗，設立專業團隊至少可以將催收產能提升10%-15%。

首先，對于催清收必須建立清晰的戰略定位，成立專職的資產保全部門，按照客戶類型(如大中型企業和小微企業)及管轄區域劃分工作團隊，補充有專業經驗和能力的催清收工作人員，從而提升催清收的專業化程度和工作效率。同時，在資產保全部門內部設置審批團隊，專門負責不良資產的業務審批;設置綜合管理團隊，負責跨部門溝通協調，對接各個部門(如財務部門、人力部門),處理部門建設過程中的具體事宜。

舉措三:建立配套管理機制

包括資產上收、考核激勵、總分聯動、賽馬檢視等,在專業化組織和團隊的基礎上，銀行必須建立相應的管理機制，保障存量資產化解策略有效落地，特別是在是否需要成為銀行的經營機構或準利潤中心、人員的考核激勵機制應如何匹配處置等方面，以確保部門和團隊的責、權、利清晰合理。

上收機制

領先銀行會厘清總分行的職責邊界，定期將逾期超過60天或90天以上(視具體情況而定)的資產上劃到總行的資產保全部門，依據資產抵押性質與逾期日期進行內部轉移定價，并影響分支機構的經濟利潤(見圖4)。業內領先實踐一般采用以回款概率曲線和催清收曲線為基礎的內部估值模型，作為對內買斷定價、對外賣斷或催收投入的參考。在積累一段時間的實際回款數據之后，銀行可考慮制訂清晰明確的資產移交計價標準，建立不良資產向資產保全部門定期買斷機制。

銀行必須有明確清晰的上收規則，才能幫助分支機構劃清責任邊界，釋放分支機構前線員工的產能，將主要精力聚焦于發展業務、管理回收機會較大的問題資產，并將超出其專業能力范圍的資產處置交給總行進行集中化經營，從而建立長期、內化、穩定的專職催清收組織體系。

績效考核

催清收團隊作為“準利潤中心”，也應當予以配套的績效考核，以激發員工創造力和超額完成目標的動力(見圖5)。銀行應基于催清收結果的財務指標進行考核，其中可包括逾期貸款化解率、問題資產處置利潤和現金回收金額等。同時，應考慮對不良資產催收的過程進行考核管控。在激勵政策方面，浮動獎金應與催清收結果直接掛鉤，對于集中專職處置團隊考慮采取階梯式獎勵辦法，完成全部化解目標方可獲得滿額獎勵。

總分聯動機制

即便有集中化催清收管理的基礎，分支機構的作用仍然不可忽略。一方面，已經上劃的問題資產的客戶關系仍然部分保留在分支機構，總行還需要借助分支機構的當地資源和社會關系(如法院、律所、催收公司等)進行催收動作;另一方面，還有大量逾期客戶無需上劃，分支機構還需全權管理和維護其客戶關系。因此，總行必須通過聯動機制充分調動分支機構的積極性，從而雙軌并行，有效管理上收資產和非上收資產的催清收業務。總行可通過檢視看板通報分支機構存量并進行排名，對重點客戶采取名單制管理(見圖6)。

對于已上收資產，由總行資保部負責催清收，但對分支機構需設置相應的考核激勵，對于能夠回收的資產給予客戶經理適當的不良貸款懲罰減免，促使分支機構積極配合總行進行調查和談判。

對于未上收資產(如逾期小于60天或90天、分支機構有清晰計劃可盤活的資產)，總行需對分支機構進行明確的進度檢視，將不良、逾期指標直接納入分支機構考核，并且設置相應的激勵制度，確保分支機構有足夠的積極性主動化解問題資產。同時，總行應對分支機構給予充分的督導和協助，如指導分支機構制定訴訟標準，確定不能盤活的客戶，盡早開展訴訟清收。

賽馬與檢視機制

建立定期的催清收內部賽馬與檢視機制，催清收團隊定期(如每周或雙周)以各自的催清收成果進行比拼和競賽，領導層對資產處置進展進行檢視，從而全面激發團隊工作潛能，確保清催收工作得到有效的執行(見圖7)。從行領導、風險部領導到團隊負責人，均需全面參與到檢視中，以確保各方思路一致，持續監督、輔導清收人員高效推進。通過檢視會總結、分享清催收工作過程中的成功經驗，協調各部門群策群力，解決資產化解中遇到的突出問題，從而實現催清收團隊能力的持續優化和提升。此外，要基于檢視結果加強內部汰換機制，對于短期內無法達到催清收目標的人員進行相關的培訓和督導，而對長期業績不達標且能力不匹配的人員則進行淘汰和替換。

舉措四:基于客戶分層，拓展資產化解渠道

在化解不良資產的具體落地實施方面，銀行應利用客戶分層對存量資產進行精細化管理，并且快速匹配有效的資產處置策略，堅持“現金為王”的指導思想，進行快速止損。

客戶分層的精細化管理

處置不良資產的核心前提在于如何有效區分不同性質和類別的不良資產，從而針對性地設計和匹配最恰當的處置方法。因此對不良資產進行分類，關鍵是要建立結構化和系統化的客戶分類管理，以及選擇科學合理的分層指標。國內外一流銀行的領先實踐顯示，問題客戶的償債能力和預期損失是對公不良資產分類處置的兩大重要依據。

除了收集有關問題客戶的關鍵材料和財務指標，還要定期由催清收團隊對問題客戶進行實地排查，摸清、摸透客戶狀況，例如:實地調查客戶是否還在經營，是否存在工資拖欠，通過第三方機構了解是否存在民間借貸、是否涉訴涉案等。

同時，需要建立一套自動化的客戶分層信息管理系統，通過輸入和不斷更新以上問題客戶的關鍵數據和實地調查信息，可以實時反饋問題客戶和問題資產的償債能力與預期損失，并將輸出結果分為高、中、低三檔(見圖8)。按照以上兩個維度，再結合對客戶未來經營情況的預期，可進一步將問題客戶化歸為“保留類客戶”和“退出類客戶”，并進一步細分不良資產處置策略，例如:

- “保留類客戶”

針對預期損失低、償債能力也較低且企業經營仍有轉機的客戶，建議核心策略是幫助客戶渡過難關，在風險敞口不高的前提下，通過部分本息減免甚至追加授信，幫助客戶扭轉經營和資金困境;針對償債能力高、預期損失也較高的客戶，建議核心策略是降低信貸風險敞口，轉向信用風險更低的信貸產品、提高抵押品價值等。

- “退出類客戶”

針對償債能力較低、預期損失中高等的客戶，以及未來信用情況仍有可能進一步惡化的客戶，建議核心策略是緩解風險、逐漸降低敞口，除了優化產品組合以外，可以考慮重組交易或所有權結構、幫助改善債務人運營等手段;針對償債能力較低、預期損失較高等的客戶，應著重考慮逐步退出風險敞口或進行資產轉讓。

堅持“現金為王”，拓展資產化解渠道

由于企業目前大多通過多種渠道融資，一旦發生經營問題，處置速度越快，收回的概率也就越高。相反如果反映較慢，則很有可能被其他機構捷足先登，導致損失無法收回。因此對于銀行管理者來說，必須正視不良資產問題的嚴重性和緊迫性，在必要的時候必須有“壯士斷腕”的決心，采取果斷的措施幫助銀行及時止損。管理者應當以“現金為王”為指導思想，對不良資產盡早規劃、盡早處置，制定符合實際情況、具備較高可行性的處置策略，從而盡可能搶占先機，實現損失最小化，通過資產變現和資產出表大大釋放壓力。

在與銀行客戶共同推動不良資產處置策略的過程中，我們嘗試和觀察了多種常見處置方案的執行落地，并綜合評估了各種主要方案的現金回收率和回收周期。基于實際的落地結果和可操作性，我們建議銀行重點選擇債務重組、資產轉讓、投行重組、訴訟保全、平臺流轉五種主要方案(見圖10)。

- 清收策略——債務重組

針對日常經營活動仍正常開展、存在暫時性困難但有清晰的現金流扭轉計劃的客戶，可采用短期債務重組，通過設置免息期和暫停還本，幫助企業快速渡過困難期;針對債務過高、抵押不足、業務扭轉無望甚至償債能力可能繼續惡化的客戶，在符合監管合規要求的前提下考慮降低利率或減免債務，逐步壓縮風險敞口(見圖11)。

債務重組的成功關鍵，在于銀行催清收團隊是否能夠進行徹底的盡職調查，摸清和摸透債權人的資產線索和關鍵資源。如果催清收人員能夠有效掌握債權人、關鍵控制人和擔保人的核心資產，將幫助銀行在溝通重組方案時有效增加談判能力;同時，對公問題客戶通常都擁有特定的經營資質(如部分行業限制發放的經營牌照)與關鍵資源(如貿易行業的倉庫控制權)，如果催清收人員能夠通過實地考察掌握這些關鍵資源，對于增加企業信用資產、強化潛在還款來源也將大有裨益。

- 出售策略——資產轉讓

對于有資產抵押但還款無望的問題客戶，可以采用不良資產打包出售或單筆轉讓，部分銀行可通過地方金融資產交易所平臺向民間投資出售不良資產。如有可能，還可考慮和第三方資產管理公司合作，建立資產債權類基金，并且在確保符合監管規定的前提下實現問題資產出表(見圖12)。

具體而言，銀行挑選凈賬面價值與市場條件接近的資產組合出售或轉讓給資產管理公司，以不良資產包收益為基礎發起基金，在實現不良資產出表的同時提高不良資產處置的收益。這種交易結構的前提是，底層不良資產質量較高，有一定的押品覆蓋(如土地、房產等)，催清收變現機會較大，因此市場上的資產管理公司或本地企業對不良資產有收購處置的意愿和能力。在基金設立和管理過程中，銀行需要借助資產管理公司專業的投資經驗和行業積累，例如，除了清收或轉讓之外，基金還可借助社會資源、地方龍頭企業來幫助問題企業通過債務重組、債轉股等方式進行運營管理提升，從而實現價值回收。

- 扭轉策略——投行重組

針對少數問題客戶，如果其經營管理有較大提升空間，有投資人存在投資意向或當地政府有輔助意愿，且銀行錢包份額較高從而可控制重組過程，則可考慮嘗試投行重組。

投行重組一般常見于上市公司或具有政府背景的企業，其成功的關鍵在于銀行、債權人、相關投資方和當地監管機構能否通力合作，針對問題資產的實際情況，結合各方訴求共同協商，并提出切實可行的解決方案(見圖13)。

針對符合條件的重點問題客戶，通過追加投資、引入擔保方等方式，釋放核心資產(如房產、股權)并作為新的銀行抵押物，從而加強企業信用資質、改善運營狀況和現金流，以增加還款來源并緩釋信用風險。投行重組的成功落地，通常需要銀行聯合債權人、投資方、資產管理公司發揮各自優勢，靈活調動各方資源，如上市殼資源、國開行低息貸款等，以補充流動性、清償債權作為資本運營的撬動點。

如果投行重組失敗，銀行需要承擔比原先更大的損失。因此，在開展重組前必須對問題客戶進行充分的盡職調查和潛力分析，在確認可行性較高的基礎上進行操作。

- 法律策略——訴訟保全

對于有還款能力(有資產或有收入)但拒不配合的客戶及實際用款人，可考慮通過訴訟追償、保全，將無誠信客戶及時納入失信被執行人名單，限制其日常活動。目前國內銀行對于訴訟保全催清收的應用相對保守，但如果能夠合理利用法律手段，不僅能夠有效保護銀行的合法權益，而且可以提高對拒不配合客戶的震懾能力，達到“以訴促談”的目的，加速回收進程。

需要注意的是，當銀行委托律所進行訴訟時，一般律所普遍缺乏推動案件的積極性。銀行可以適當考慮采用風險代理模式，使律所有機會按照訴訟結果和催清收回款參與分成，由此大大提升其業務積極性。同時，銀行應當注重訴訟時效并盡早主張債權，避免因超過訴訟時效而喪失勝訴權。同時要及時查封抵押物，即使享有抵押權，也要通過盡早申請查封，以爭取獲得債權人的財產分配優先權，避免被其他債權人捷足先登。

- 創新策略——平臺流轉

隨著不良資產處置的日益市場化，新興的不良資產處置模式越來越豐富。平臺化處置已經逐漸成為主流，通過撮合多渠道資源和提升信息透明度，這種方式顯著提高了處置效率，具有巨大的市場潛力。

不良資產處置平臺主要分三種，一是資產管理公司建立的不良資產信息發布平臺;二是第三方建立的不良資產撮合買賣交易平臺，如淘寶司法拍賣平臺和金融資產交易所建立的網絡化資產交易平臺;三是不良資產委托處置撮合平臺，如91債牛、資產360等。

銀行可以借助這些資產交易平臺，必要時開辦不良資產批量推介會，與資產端、資金端、服務商和監管機構聯手，整合資源、共同開發不良資產交易機會，針對不同合作者和投資方的需求設計定制化的轉讓和處置方案，鼓勵和激發多方價值挖掘。

舉措五:打造并運用科學化的系統工具

銀行可以運用一系列科學化工具(包括客戶分層工具、賬齡分析工具、估值模板等)來提升催收效率。通過客戶分層工具，催清收團隊可快速梳理問題客戶和資產的優先級，并且匹配相應的處置策略。賬齡分析工具可以幫助管理者實時監控存量問題資產的化解情況，同時推斷未來不良和逾期資產的發展走勢。估值模板基于歷史催清收回收數據和測算的累計回款凈現值，可以估算出存量問題資產的最佳轉讓時間和轉讓價格，為資產轉讓策略提供詳盡的實施方案。

客戶分層工具

針對目前許多銀行催清收團隊仍然存在的問題，如對不良資產化解缺乏思路無從下手，或者化解方式相對單一、過度依賴現金清收和續作盤活，我們認為，可以利用客戶分層工具，通過填寫客戶的關鍵資產信息，為所有問題資產自動匹配處置方案，以協助清收經理快速理清思路，為后續的化解提供良好的基礎(見圖15)。

賬齡分析工具

通過業界普遍使用的逾期金額預測分析，我們可以推估不良和逾期資產的未來走勢。分析總結過去5年來每月、每個帳齡的資產余額及遷徙率歷史走勢，進而得出總體問題資產未來增長的可能性，并測算問題資產的壓降值。基于這些分析結果，銀行可以預測其對于正常到逾期資產遷徙率的影響，從而制定預警系統改善舉措;同時預測其對于逾期到不良資產遷徙率的影響，制定催收改善舉措(見圖16)。

資產估值模型

催清收團隊對于不良資產何時應該打包轉讓普遍缺乏系統和清晰的思路，因此存在錯過最佳時機、轉讓價格過低以及難以收回催收成本的現象。利用資產估值模型，銀行可以幫助催清收團隊快速估算未來的資產回款概率、催收成本等關鍵指標，同時預測未來資產打包轉讓的最佳時機和價格。具體而言，該模型基于歷史催清收回收數據，統計不同逾期時段的回收率，并測算不同回收曲線的累計回款凈現值，且維度可細分到產品類型、行業、區域等。結合累計回款凈現值和其相應節省的催清收支出，尋找受讓最高價值及相應受讓時間(見圖17)。

此外，銀行應著重建設資產信息數據庫、資產管理系統、催清收系統并將多個系統打通，形成數據共享，打造線上化/移動端信息管理能力，幫助催清收業務團隊挖掘更多的客戶信息和資產線索。

……

（報告來源：麥肯錫）

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編輯：沃巴查芒