第三屆中國卓越公司管理項目白皮書：卓越管理實踐與分析

2021年第三屆中國卓越管理公司獲獎企業名單

BMC榜單評選背景及評選標準

評選使用了“卓越管理標準”的全球評選框架，主要從卓越管理的“戰略、能力、承諾以及財務實力”四大基 石切入進行評選。這一框架涵蓋二十個細分管理領域。

評選小組從行業排名、企業規模/管理水平、財務實力、股東/高管情況、風險合規等角度對被推薦的企業進行初步篩查。根據企業提交的報名信息，評選小組經過研究分析和比對，對 十三家入圍的優秀企業舉辦了“卓越管理CEO實驗室”。

“卓越管理CEO實驗室”從企業的戰略、能力、承諾 和財務實力四大基石對應的二十項管理領域出發，三十多位德勤專家與新加坡銀行的十幾位專家組成現場評審小組，與公司的CEO及高管團隊進行全面深入的討論，梳理企業管理現狀、總結卓越管理實踐和管理特色。“卓越管理CEO實驗室”的實施獲得了候選民營企業的好評。

BMC獲獎企業概覽

在總體42家中國卓越管理公司獲獎企業中，收入大于500億元的5家，100至500億 元的20家，15-100億元的17家。行業分布為13家制造、12家消費品、零售與服務、7家生命健 康、 5家信息與技術服務、4家地產、1家綜合，消費品及制造行業企業數量增多， 也代表領先民企的行業發展趨勢。平均歷史23年，平 均收入244億元，收入年增長率22%，平均凈資產收 益率18%。

中國民營企業卓越管理調查問卷分析

“經濟”的未來

全球和中國經濟步入超預期復蘇

全球經濟正在開始快速回升，并且有可能進一步增 強。主要領先指標顯示全球經濟將持續增長趨勢， 今年3月OECD綜合領先指標在2018年10月后首次 回升至枯榮線100之上，美國制造業PMI在今年2-4月 連續維持在60以上。就中國而言，今年一季度GDP 同比增長18.3％，出口仍是經濟增長的最強驅動力，消費增長則相對較弱，預計這一趨勢在2021年不會改變。考慮到基數效應，全年經濟增速將至少達到7.5%。中國經濟復蘇的態勢將刺激其需求的增長，通過貿易與其他國家的復蘇形成共鳴。

地緣政治風險上升，區域經濟一體化增強

近年來，逆全球化和地緣政治風險突顯，大國之間的競爭、沖突、對抗頻現。由于貿易保護主義，以及疫情下部分地區停工停產，供應鏈的安全和本地化被置于更重要的位置。與此同時，以中國為主導的亞太區域經濟融合正在加速。2020年底區域全面經濟 伙伴關系協定的簽署，給區域經濟一體化帶來令人興奮的成果，給國際合作注入新動能。RCEP 可以加強區域的生產網絡、協調監管和政策，各國之間采取共同的原產地的原則，可以幫助減少RCEP成 員國內的出口成本。區域合作和融合，有助于中國及亞太其他地區實現具有韌性、包容性和可持續性的經濟增長。

國內國際雙循環相互促進的新發展格局

“雙循環新發展格局”的目的是為了實現更高質量、 更有效率、更加公平、更可持續和更為安全的發展。 可從以下三個方面解讀：

1. 國內市場是“新發展格局”的立足點，構建“雙循環”發展格局明確要求堅定不移擴大內需，為內循環提供不竭動力，而科技創新是新發展格局的關鍵。“十四五”時期，中國將面向世界科技前沿、 面向戰略性新興產業等領域，注重和強化國家戰 略科技力量，提升企業技術創新能力，激發人才創新活力，數字技術及數字經濟將成為重要的賦能工具。

2. 高水平開放是“新發展格局”的動力。新發展格局下的更高水平開放，將依托國內大市場優勢，促進國際合作，高質量共建“一帶一路”，實現互利共贏，使國內循環和國際循環相互促進、相得益彰。

3. 公平和可持續是“新發展格局”的保障，縮小城鄉差距、通過多項區域協調發展政策解決區域發展不平衡問題，以保證遠景目標中提到的“共同富裕”能夠實現；中國將積極制定2030年前碳排放達峰行動方案，努力爭取2060年前實現碳中和目標，積極推廣綠色低碳的生產生活方式，用“新發展格局”實現經濟 可持續高質量發展。

后疫情時代民企的發展現狀

2020年因疫情攪動，國內外的經濟環境復雜而充滿不確定性，民營企業在保障民生、推動發展、促進創新、增加就業和擴大開放等方面發揮了不可替代的 作用。盡管民營經濟只有四十余年的發展歷程，它已成為了中國經濟最重要的驅動力和組成部分之一，它的貢獻體現在以下方面：

貢獻提升：2020 年，民營經濟繳納稅收占全國總稅收的60.1%，較 2015年的51.5%提高了8.6個百分點。2020年民營企業進出口14.98萬億元，占我國外貿總值的46.6%，比2019年提升3.9個百分點。

韌性企業：2020 年民營經濟銷售收入同比錄得8%的增長，領跑全國企業總體水平2個百分點，在“十三五”收官之年保持了增速領先趨勢。

技術創新：2019年， 民營企業500強累計獲得國內外有效專利達398,215 項，同比增長8.46%，其中，民企獲得的國外有效專利更是達到了同比83.06%的增速。民企亦是國內資 本市場的主要參與者。截至2020年9月16日，科創板 174家上市公司中，有138家為民營企業，占比79.31% ，創業板854家上市公司中，752家為民營企業，占比高達88.06%。

敏捷應對：作為市場經濟的產物，民營企業更善于捕捉經濟趨勢，并且以此為導向指導自 身發展。更小的體量、更寬松的公司章程和更簡明的公司結構意味著民營企業“轉向”更快。憑借著這一優勢，大部分民企在新冠肺炎期間或是抓住轉型契機，或是積極籌融資，順利度過難關。

新發展格局下民營經濟的機遇與挑戰

改革開放以來，民營經濟與市場同命運、共成長，是構建市場經濟的重要力量。民營企業堅定地扎根和依托做強做大國內市場，貫通著產業鏈生產、分配、流通、消費的各大環節。民營資本的流動性最具市場特性，按照生產要素最合理和市場最高效的方式配置資源。雙循環發展格局提出要形成強大國內市場，堅持擴大內需的戰略基點，以創新驅動、高質量供給引領和創造新需求。國內大循環的出發點是實體經濟和制造業，國家推動金融、房地產同實體經濟均衡發展，這為民營經濟的健康發展提供了重要政策支持。

與機遇并存的是挑戰。后疫情時代全球和區域經濟仍面臨諸多不確定性，民營經濟在雙循環發展格局下肩負著經濟復蘇、技術創新和社會責任的使命，面臨多重挑戰。隨著市場的多變和不確定性加劇，今年新增的挑戰包括對多變、復雜、不可預見競爭的應對能力及對監管變化及復雜要求的應對能力。 而往年排名較高的人才招募、保留與培養以及創新機制與商業化實現今年有所下滑。

在創新方面，民營企業持續在研發和商業模式創新上投入。最相關的創新領域中排名第一和第二是云計算和大數據分析和人工智能在行業中的應用，社交媒體及線上營銷排在第三，充分說明了數字經濟作為先進生產力、與實體經濟深度融合的必然趨勢。

“組織”的未來

信任是企業韌性領導力的基石，民營企業應抓住歷史機遇提升市場和社會的信任度

疫情影響疊加數字經濟的快速發展，企業的數字化轉型進程越發凸顯需要信任的重要性。

一直以來，出于激烈的市場競爭等原因，民營企業整體的信任度和認同度更容易受到負面新聞和輿論的影響。但隨著擁有自主知識產權國民品牌的涌現，以及疫情后民族凝聚力的提升，民營企業應抓住這個市場窗口期，順應雙循環的新發展格局，利用國家對民營經濟及科技創新的扶持，打造高質量的產品和服務，提升市場和社會的認同和信任。

信任作為企業的一項重要無形資產，是企業韌性領導力的基石，體現了員工和客戶對企業的忠誠度和認可感。企業與員工之間的信任能幫助 企業塑造良好的聲譽，增強企業在動蕩多變的環境 下的韌性和穩定性，提高員工的留任率，保證企業的 良性運轉。

企業作為一個體現各方利益的商業組織，其使命是將盈利與各方利益相關者的需要相結合，在創造商業價值的同時，對社會、經濟、環境做出有益貢獻，實現可持續發展。企業領導者需從不同角度看待領導力，圍繞生理、心理、財務和數字化四個維度搭建信任框架。

未來組織設計的四項原則 —— 客戶導向、敏捷、透明、協作

當外部商業環境發生廣袤、迅速、深遠、不可預知的變化時，企業應該如何通過靈活敏捷的組織架構設計應對瞬息萬變的挑戰，早已成為經營管理者最為重要的課題。關于未來組織的四項基本原則——客戶導向、敏捷、透明、協作，其中敏捷和透明原則都提到了企業內部信息共享的即時性及團隊分工的靈活性。企業要做到基于客戶、產品、任務和問題等多維度按需臨時組隊，淡化崗位職責的邊界，建立更具透明靈活的員工流動機制，給予項目團隊和員工更多自主選擇的空間。

民營企業擴張的主要途徑為生態圈合作、數字化與新技術應用、國際化、收并購與多元化轉型。企業多種增長模式，要求組織以更敏捷的方式升級與調整。疫情對全球經濟、社會秩序和行為方式的 改變超乎想象，韌性領導者應當靈活應變，利用數字化手段助力組織再造，不斷打造更為高效的“組織力”。

“人”的未來

多世代職場的人才留任和發展策略

勞動力市場變得更復雜多元，老齡化加速，延遲退休年齡計劃在今年執行，而千禧一代逐漸 成為企業的中流砥柱，Z世代也陸續步入職場，外部環境和企業的轉型也對員工的自我重塑不斷提出要求。民營企業要留住資深員工，同時又避免產生限制年輕員工晉升機會的“灰色天花板”。未來的企業應當拓展靈活應用勞動力和定制化職業發展的機會和 原則，創造有意義、高效率、多階段、多維度的職業生涯，吸引和保留各種不同世代的員工。

新一代員工對職業發展訴求的變化

人才流動性高：接受調研的中國千禧一代中有30％表示，如果可以選擇的話他們將在未來兩年辭職，而這一比例在Z世代中更是達到了62%，創下了歷史新高 。

靈活的辦公安排：千禧一代和Z世代是互聯網的原住民，也是可穿戴設備和移動技術的第一代用戶，他們 比前幾代人更能接受遠程辦公，也更重視工作時間的靈活性。他們希望能夠制定或至少計劃自己的時間表，而不必遵循經典的5天8小時工作制。疫情之后，有高達72%的千禧一代和Z世代希望可以選擇更頻繁的遠程辦公安排。

重視成就和認同：在人才留任上，企業需要在職場上給予新一代員工更高的認同感和更明晰的職業規劃路徑。新一代員工對于成功的職業生涯有著截 然不同的看法，傳統意義的成功不一定能激勵到他們。對于新一代員工來說，晉升也是一件大事，意味著成就和自我實現，而不單單是薪酬的增加。如果打算長期留任，他們需要看到一條明確可行的，并且遵循公平的晉升路線。重要的往往不是獎勵本身，而是管理層認可了他們的努力和貢獻 。

終身學習和重塑：雖然千禧一代和Z世代較他們的前輩擁有更高比例的本科或以上學歷，他們在獲取新的技 能和知識方面更開放和愿意拓展。新一代員工在終身學習、自我重塑以適應多變的市場需求方面的意識在疫情之后得到了進一步的提高。

新一代員工并不一味看重薪酬的增長，除了更多元廣闊的職場選擇和更靈活的工作安排，也更看重在職場上 獲得的成就感和領導的賞識。民營企業需要深入挖掘新一代員工的需求，結合自身在科技創新領域的巨大優勢、崗位職責和組織結構上的靈活，為新一代員工提供寬廣的發展空間，最大程度地激發新一代員工的創造 力和戰斗力，引領他們參與到制造強國的建設中，搶占科技進步和經濟發展的制高點。

“社會”的未來

可持續發展理念引起重視，治理體系仍需完善

經過幾十年來的推廣和演變，可持續發展理念的復雜性和對專業技能的要求也逐步提升。從國家政策、經濟環境、企業戰略等多維度出發，了解企業對當前及未來一段時間全球、 亞洲及中國經濟復蘇和發展的前景判斷，深入探索企業對“可持續發展”的認知和實施過程中遇到的挑戰， 從企業的視角來探尋全球實現“可持續復蘇”的發展路徑。

大多數企業都已經制定并實施了能效管理和節能的相關措施，并對清潔能源的使用表示了認同。 通過能效管理和節能措施實現成本節省的大多為高端制造業、生產性服務業、以及農業，民生服務和新技術產業企業還在探索和實施的過程中。

企業已經充分地認識到自身的數字化轉型與全球經濟可持續發展的積極關系，但各個行業業務數字化比例存在明顯差異，而傳統勞動密集型產業的數字化轉型可能會受限于較為薄弱的數字化基礎和轉型條件。

可持續復蘇是后疫情時代全球經濟發展的方向，企業在可持續發展方面還有很長的路要走。企業在加強對可持續發展目標的認識的同時，尋找自身經營與國家目標的契合點，發揮自身優勢。

中國民營企業卓越管理實踐

BMC企業整體畫像

全球卓越公司最大的三個特點是：第一是適應性。卓越管理公司具備適應瞬息 萬變的商業環境的能力。適應性是一項必需的技能， 尤其是在當前的大環境下——科技進步和商業全球 化加速了變化的進程；第二是可持續性。這些卓越管理公司總是在努力搭建可持續發展的商業模式和管理平臺；第三是“文化承諾”。因為所有的商業經營活動最重要的是人，真正激發團隊的夢想就能真正帶領他們實現創新。而這些特點讓全球卓越管理公司“ 走得更遠”。

變的商業環境的能力。適應性是一項必需的技能， 尤其是在當前的大環境下——科技進步和商業全球 化加速了變化的進程；第二是可持續性。這些卓越管理公司總是在努力搭建可持續發展的商業模式和管理平臺；第三是“文化承諾”。因為所有的商業經營活動最重要的是人，真正激發團隊的夢想就能真正帶領他們實現創新。而這些特點讓全球卓越管理公司“ 走得更遠”。

盡管每家獲獎企業由于所在行業和發展階段不同而表現出不同的管理特色，其管理體系也在不斷變化和調 整之中，但獲獎企業作為一個總體，有以下特征可以作為卓越的因素：

戰略層面，具備適應性、前瞻性強的戰略管理體系，著力打造具有創新技術優勢的核心產品或服務；能力層面，注重組織管理能力、數字化轉型能力提升，特別重視風險管理能力的打造；承諾層面，注重人才梯隊培育，內外部生態系統建設，擁有長期組織使命感和文化價值觀傳承體系；財務層面，擁有穩健的財務策略、良好的現金儲備與成本管控能力。尤其重要的是，在疫情等多變的外部環境沖擊下，很多中國卓越管理公司表現出很好的“韌性企業”和“社 會企業”價值。

三年BMC企業在戰略、能力、承諾及財務業績層面的“系統化”能力及疫后管理轉型在戰略、能力、承 諾層面的特色發展有如下：

戰略層面

BMC企業的疫后轉型升級與擴張秘訣是，著眼于打造企業“未來競爭力”，考慮經濟的未來、 組織的未來、人的未來和社會的未來，兼顧經濟效益與社會價值，兼顧利益相關者的長期可持續發展方向， 升級產品于服務，很多都在加速再造“社會企業”，以便獲得客戶信任與產品服務差異化優勢，義利并舉。

能力層面

在強化數字化、供應鏈升級、 收并購整合、強化科技投入與成果轉化、強化品牌管理與風險智能領域，都會特別注重對生態圈的影響，通 過這些關鍵能力與生態圈利益相關者的開創性合作模式，使企業的能力真正可助力產業生態圈中解決疫后 發展的經濟、社會難題，賦能生態圈利益相關者，并持續打造差異化產品與服務優勢及成本競爭力。

承諾層面

企業更加注重圍繞“體驗”去設計，無論是客戶體驗、供應商與合作者體驗、還是員工體驗，更加 重視信任、共享與合作，以人、承諾為核心，重視員工訴求與新一代員工多元需求，用數字化手段助力年輕的 一代員工聚焦關鍵價值，從而更好地服務客戶。

觀察與評論

2021卓越管理公司：中國“社會企業”的實踐

“社會企業”是指那些將企業的商業目標與社會屬性相融合的組 織，具有平衡價值、持續發展、社會創新、以人為本和生態網絡五大內涵。

社會企業是第三屆“中國卓越管理公司”項目評選 的關鍵指標。中國卓越管理公司項目是德勤中國聯合新加坡銀行、香港科技大學商學院、《哈佛商業評論》中文版等合作推出的評選獎項，旨在發現和見證具有先進的管理理念和卓越管理水平的企業。BMC 獎項于1993年在加拿大創立，至今已覆蓋全球20多個國家和地區，超過1萬家企業參與。

社會企業的內涵

“社會企業”是指那些將企業的商業目標與社會屬性相融合的組織。社會企業具有如下五個內涵。

1. 平衡價值——社會企業是一個充分體現各方利益的商業組織，其使命是將收入增長、盈利與尊 重支持社會、環境和利益相關者的需要相結合， 在發展戰略中探索如何平衡商業價值、社會責任 和社會價值。

2. 持續發展——社會企業應該把商業機構外部合規、公平競爭、生態友好等內化進企業的商業模式，秉承長期主義，實現可持續發展。

3. 社會創新——社會企業能夠通過商業思維、商業模式來解決社會和經濟難題。

4. 以人為本——后疫情時代，企業若想在生態中重塑信任，“以人為本，重塑價值觀”將更為重要， 應該把社會企業理念嵌入到日常運營之中，并以靈活機制最大限度賦能員工，發揮他們的創造力，與員工共同助力企業實現社會價值。

5. 生態網絡——重塑企業生態系統，引領行業價值鏈和企業生態圈關于社會企業的理念傳播和實踐分享。攜手政府、社區、合作伙伴、友商、客戶、投資者等一起推動產業升級和社會進步。

企業都有超越利潤的長遠目標和堅定、獨特的核心價值觀，能夠著眼于未來，兼顧經濟效益與社會價值，兼顧利益相關者的長期可持續發展方向，即“可持續發展模式” 。正是這兩個因素造就了一批具有“長壽基因”的一 流企業，它們通過產品服務差異化優勢、并建立與利益相關者的長期信任關系，實現“義利并舉”。

社會企業能夠基業長青，大多都有“獨特的商業價值”，即在行業中差異化的商業模式讓企業能賺取超額利潤，同時這些企業都有超越利潤的長遠目標，兼顧經濟效益與社會價值，即“可持續發展模式”。正是這兩個因素造就了一批具有“長壽基因”的一流企業。

塑造社會企業之道

理念一：打造企業“未來競爭力”。企業“未來競 爭力”要考慮經濟的未來、組織的未來、人的未來 和社會的未來，通過組織和商業模式變革，適應社 會和經濟的變革趨勢和人的觀念變化。

理念二：價值衡量的多元平衡。外部的利益相關 者，比如政府、機構和投資者，會越來越多關注企 業的“社會績效、經濟績效、環境績效”等多元視 角，這就要求企業在涉及商業模式時要結合社會和 行業重大變革提前考慮自身的“價值衡量體系”。

理念三：更“柔性”的組織模式。由于企業越來越“社會化”，一方面，新一代職業人的想法更加 多元，更有活力和創造力，企業的組織就需要能夠讓員工最大限度發揮獨有思考力、創造力和行動 力，并通過員工與外部資源、社區等建立更靈活的 協作關系；另一方面，企業也需要建立更廣泛的生態合作網絡，與利益相關方建立更深度和持久的互信關系，從而獲得更大的成本和競爭優勢。企業的組織邊界會更加模糊，企業與員工個體以及利益相關者的互動更加靈活，企業的組織模式必然要更加柔性。

科技變革下的組織，工作與人力資源

機器學習，人工智能(AI)，數字科技等名詞每天都出現于網媒榜上。機器學習不是按既定的程序進行運算，而是模仿人類的學習模式，根據經驗或數據優化或改進算法，從而逐漸改善決策或增進預測的準確度。這些新興科技既令人興奮和期待，但同時亦令人焦慮和恐懼，甚至終有一天會與我們人類一較高下，分辨勝負。

組織形態與工作能力

第一次工業革命后，機器逐步替代人的肌肉。基于機器的大規模生產導致了標準化的流水線型生產組織形態。人機器化，按機器的節奏工作。組織形態機械化，科層化，上令下行。人工智能革命后，計算機替代部分人腦。基于AI的大規模智能智造導致彈性的扁平化的生產組織形態。因為AI具有按經驗或數據優化決策的能力，諸多中層和低層的管理，監督，決策工作可能會消失。

情商。熱衷AI的人總想創造出具有情感能力的AI，但至今為止只是略有小成。即使人工智能最終接管了未來的工作，人類仍較優勝，因為人類有同理心。人是有情感的動物，并不僅僅依賴數據和邏輯行事。AI能做出科學的最優決策，但未必道德決策。

一旦人工智能具備了邏輯分析思維，優化決策等智能，情感能力就將變得罕有且受歡迎。人類渴求情感和社交關系等的本性難移。由于人類的需求難以理解和滿足，因此，同理心等人類特有的能力將具有更大的價值。

AI和機器學習是建基于算法和過往數據的基礎上。AI盡管能發現存在于數據中的模式，卻無法想象數據范圍以外 的可能發生的事情。然而，人類則可以根據已有數據預測，并最終發現可能發生的事情。

創造能力。機器具備更強的處理能力，表現更佳。AI可以根據新的數據快速更新，不依循固定的規則和算法的創造性技能將在AI世代中更顯重要。AI可按算法運行并強化現有數據允許的模式 。AI也許能夠創造出許多事物，其中一些看來或具有創意，但它們都建基于現有數據的基礎上。人類的創造力卻可以不受過往數據和模式限制。

雇傭關系

數字科技的興起令數碼平臺變得普及，數碼科技能以實時透明的方式傳遞訊息，科技化數碼平臺為雇員提供更多機會，并提高資源的使用效率，但它們也挑戰了傳統的雇傭關系概念。

科技亦對權力產生影響。平臺通常透過科技化績效評估決定誰應獲聘，并可以密切監控雇員，有時甚至令人感到不適。平臺在科技輔助下，能以傳統公司無法達到的速度快速在全球大規模部署工作。同時，極少數擁有高技能的員工將擁有更大的權力與議價能力。市場競爭激烈，意味著更少數的雇員將獲得更高的酬勞，導致收入不均的問題加劇。

對人力資源業界的影響

科技還可幫助HR專業人員更有效地發揮其制定HR 策略的角色。然而， HR專業人士必須藉其深入的HR理論和專業知識、同理心、創造力和想象力來作出合理的判斷， 以制定有效的解決方案。數據需要與人性相結合，方能發揮作用。同理心是理解雇員需求和問題的要素， 創造力是制定有效解決方案的秘訣，而AI和大數據科技則可提供必要的協助。科技必然帶來組織，工作與人力資源的變化。

中國企業脫碳準備度

2030年碳達峰、2060年碳中和目標的提出為中國減排脫碳按下了“加速鍵”，也為企業適應低碳時代的發展模式提出了新要求。許多國際領先企業已經將碳中和擺在企業戰略的突出位置，評估碳中和對其市場估值、 企業運營的實質性影響，著手制定詳細的低碳轉型路線圖。

“中國式”家族和家族企業之困和解困思路

一．“中國式”家族正面臨“接班”的困惑

長期以來，由于過于重視家族財富的積累和增值， 掌門人常常忽視對于接班人的培養和家族文化的塑造。緣于之前中國的計劃生育政策，掌門人家族到第二代只有一個孩子的現象非常普遍。

在第二代“接班”方面，很多“中國式”家族沒有合適的接班人，中國家族面臨“接班”的一大困惑：

1. 沒有合格的接班人。第一代對下一代管理能力缺乏信心，認為第二代不合格、不足以擔當“掌門人”一職，甚至擔心其會揮 霍家族財富，因而難以作出讓第二代“接班”的 決定。

2. 接班人不愿意接班。第二代大多在國外接受教育，甚至可能已在國外開始工作。家族的年輕一 代想從事與父母不同的行業，或者可能更愿意創業，而不愿接手其認為“燙手”的家族事業和處理家族事務。

二．“中國式”家族企業正經歷“管理”的困難

隨著家族企業的發展壯大，創一代逐漸步入退休年齡，維系創一代之間關系的情感、理念、價值、利益、控制權等五大因素 發生變動，創一代之間非正式“君子協定”或者默 契關系隨之產生重大變化。

隨著家族二代也開始成長，逐步進入家族企業的跟隨者家族二代開始不再以掌門人家族馬首是瞻，并不再保持一致行動的默契和習慣，很多中國家族企業首次面臨“管理”問題。

三．要解“中國式”家族和家族企業之困，需要構建家族和家族企業“治理”

大部分掌門人年富力強掌控家族和家族企業事務時，沒有把家族和家族企業治理放在首位，不管是家族事 務還是家族企業事務，掌門人習慣采用非正式、較為隨意的決策方式。要解“中國式”家族和家族企業之困，需要構建家族和家族企業的有效“治理”。

在家族企業治理方面，掌門人往往一人承擔股東、 董事、總經理職責，跟隨者以及其他“名義董事”、“名義監事”、“名義總監理”基本作為“跟隨”角色，家族企業治理等同于“掌門人治理”。然而，接力棒終究需傳承到二代，隨著二代進入家族企業，掌 門人二代和跟隨者家族二代對于家族企業控制權和經營權的爭奪開始暗流涌動，家族企業治理問題日益凸顯。盡管家族企業普遍傾向于維持企業控制權在家族內傳承，但如果家族企業沒有完善、特定化的家族企業治理結構，一旦多家族內部日益出現的沖突，可能會引起二代家族成員之間的敵對和矛盾，導致家族內部信任瓦解，最終導致企業控制權旁落或者企業解散。

隨著家族繁衍以及家族企業發展，家族接班問題和家族企業管理問題日益交織在一起的情況日益嚴重，掌門人二代能否順利成功“接班”家族事 務，也決定了其是否能掌管家族企業。另外，掌門人、跟隨者以及家族成員對于家族和家族企業事務往往混 同處理。在特殊情況下，“混同治理”的狀態可能導致家族和家族企業“連帶著”承擔風險。因此，積極構建中國特色家族和家族企業治理在現實情況下，不僅能解決“中 國式”家族和家族企業之困，還能解決掌門人“連帶風險”之危，具有普遍意義。

構建“中國式”家族和家族企業的“家企雙重治理”

一．“中國式”家族治理現狀

為更好地做好接管家族事務的準備以承接家族事務，年輕一代家族成員有必要了解家族目前的決策方式，并盡可能提前參與。家族規模越大、成員越多、關系越復雜，就越需要建立定制化的家族溝通和決策流程。

事實上，為二代繼任者樹立“威望”頗為困難，而建 立“制度和流程”更為實際。為了實現第二代順利接班家族事務，“中國式”家族應當建立和實施有效的家族治理，增強掌門人和第二代繼任候選人對于接班家族事務的信心，加強家族內部的統一和凝聚力，完成家族權杖順利交接，實現家族的長期可持續發展。

二．“中國式”家族企業治理現狀

實踐中，“中國式”家族企業的目標和策略主要由掌門人拍板。掌門人通常會自己作出或者批準每一項 決策，很少會將企業決策授權放手給股東會、董事會、經營管理層或第二代。無論是跟隨者還是家族成員，都保持對掌門人的“崇拜”和“服從”，他們習 慣于按照掌門人的意見表決，或者獲得掌門人的批 準后表決，最好該等批準能有掌門人簽發的內部文件佐證。然而，權杖始終需從創一代傳承到二代，隨著更具個性和獨立精神的二代進入家族企業，掌門人家族二代和跟隨者家族二代對于家族企業控制權和經營權的爭奪開始 暗流涌動。即使沒有外部投資人的參與，家族企業治 理問題亦日益凸顯。

三．借鑒市場先行者實踐，實現“家企雙重治理”

大部分“中國式”掌門人尚未把家族和家族企業治理放在首位，不管是家族事務還是家族企業事務，掌門人習慣采用非正式、隨意的決策方式。同時，還時常伴有“家企不分”，家族接班問題 和家族企業管理問題日益交織在一起的情況非常普遍，掌門人二代繼任者能否順利成功“接班”家族事務， 也決定了其是否能掌管家族企業，反之亦然。隨著掌門人因主客觀原因考慮退休，家族和家族企業都需要一 整套治理體系作為管理和傳承家族和家族企業的“良方”，解困家族和家族企業發展瓶頸。

市場先行者以及掌管公司的家族注重對于家族和企業進行“家企雙重治理”。

家族層面，家族和家族成員內部就家族治理達成的共識，包括企業控制權在 多家族之間安排和股權的內部轉移等，需要通過家族管理機構的架構設計和協議安排實現。

家族企業層面，涉及外部股東與多家族的控制權安排以及家族企業的日常經營管理，需要設計家族企業股東會、董事會、監事會、經營管理層等層面的治理規則，規劃不同的權利界面和考評。

為實現解困“家企”發展瓶頸，保護和傳承家族財富、文化和精神，構建家族企業治理須注意與家族治理協同，系統籌劃、綜合考量、不時調整。

四．構建“中國式”家族和家族企業的“家企雙重治理”

家族成員、家族、家族企業之間既相互獨立又交叉影響。家族與家族企業的“家企雙重治理”理論，通常是以家族管理機構與家族企業股東會，以及家族管理機構與家族企業董事會和監事會的同步治理模 式為基礎展開。

在構建“中國式”“家企雙重治理”過程中，必須借鑒市場上的“家企雙重治理”理論，考慮家族資產種 類、家族文化、家族企業股權控制、以及家族成員間 的關系等特點。還必須捋清家族個性化的復雜需求，考慮“中國式”的多家族特性以及“家企不分”的特點。為此，“中國式”“家企雙重治理”不 僅要應對傳統公司治理和傳統家族治理的困境與挑戰，還須有其特殊的治理思路與治理模式。

1. 中國式“家企雙重治理”不是“連續”的單項治理

由于家族和家族企業的關聯性、復雜性與潛在沖突可 能性，而產生的“中國式”家族和家族企業特殊性， 決定了家族企業治理與家族治理互相影響。家族和家族企業治理兩者不可割裂，不能采用“連續“的單項治理模式，不能相互脫離，更不能“頭痛醫頭、腳 痛醫腳”地進行臨時“治病”，要考慮一體化地“治未 病”。

2. 中國式“雙重治理”不是雙重“平行”治理

家族和家族企業治理兩者應確保有效結合與銜接， 才使家族和家族企業治理雙贏。在分別厘定家族和家族企業治理方案的同時，必須在家族治理和家族企業治理之間建立關聯。通過建立關聯，使得家族宗旨和家族治理的原則能夠傳導到家族企業治理中，落實在家族企業治理架構、治理文件、流程 中，實現對家族與家族企業雙重協同治理。

通過“家企雙重治理”，一方面，優化多家族、家族成員、家族企業、以及互相之間權、利的配置，實現家族、 家族成員、家族企業的訴求；另一方面，明確掌門人家族、跟隨者家族、家族成員、職業經理人等各方權利和 責任，完善考評，促進家族企業變革和發展。

3. 如何構建 “中國式” 家族和家族企業 “家企雙重治理”

家族與家族企業雙重協同治理的核心體現在兩方面治理的協同：其一，家族管理機構與家族企 業股東會；其二，家族管理機構與家族企業董事會、監事會。鑒于目前中國家族企業特點，家族企業治理 首先必須建立在一般民營企業的治理之上的，同時又需要貫徹家族的宗旨和家族治理原則，做好個性化的安排。

在構建家族治理過程中，掌門人應當梳理需要落實在家族企業治理中的主要方面。在規劃家族企業 治理過程中，將上述落實在家族企業治理架構、流程、文件中，實現在家族企業各利益相關者之間 合理配置和妥善安排所有權、控制權、經營權和收益權，維護多家族的整體利益，實現家族企業各利益相關 者訴求，最終提升家族企業價值和持久競爭能力。

報告鏈接：第三屆中國卓越公司管理項目白皮書：卓越管理實踐與分析

編輯：123weilai