畢馬威-阿里研究院：打造智能化組織

提綱：

一、未來已來:透視未來組織

• 核心驅動之變:客戶中樞的外向型企業視角

• 創新方式之變:智能化創造的不二生存法則

• 基礎設施之變:數字技術下的辦公場景革命

• 發展節奏之變:增快的替代與自我革新速率

二、共生共贏:后德魯克時代面紗

三、智能組織:簡單高效不是夢

• 組織智能度圖譜

• 智能度調研發現

• 智能組織

四 、彎 道 超 車 : 先 行 一 步 的 中 國 企 業

• 能組織 1.0 —未來組織的根基:從客戶體驗出發

• 智能組織 2.0 —為了更高的目標:業務驅動的組織深度融合

• 智能組織 3.0 —從感性到理性:智能驅動時代的到來

• 向著星辰大海進發:先驅者的勇敢探索

五 、羽 化 成 云 : 未 來 組 織 的 轉 型 之 路

• 智能組織的演變路徑

• 前進之路的助力者

• 道阻且長，行則將至:迎接一個更好的未來

報告摘要：

第一章未來已來:透視未來組織

從工業經濟到知識經濟，再到創新型經濟，不斷變遷的生產方式推動著企業管理模式的變化，組織形態也隨之不斷變形，被重構與再定義，對組織的要求和新時代下的四大“變化” 息息相關。

這些變化包括企業從內部的提升與聚焦到以客戶為中心的“向外看”視角轉變，從垂直整合和大企業主導式創新向協同創造、多元分散的模式轉變，從固化流程到移動互聯的辦公方式轉變，從穩健存續的經營方式向快速迭代和跨界競爭轉變，而這些變化都驅動著組織的進一步沿革。

回望過去，從18 世紀末到20 世紀初人類歷經過數次工業革命和生產力革命。工業經濟下的企業以追求規模經濟為核心，力圖實現對人、財、物的占有和高效利用;規模化生產、標準化產品、相對穩定的區域市場、勞動和資本的密集驅動，致使企業將管理體系按照等級鏈式進行嚴密分工，組織以標準化運作為目標。而自20 世紀末，在信息革命和管理變革驅動下，知識經濟的時代應運而生，技術創新的力量、個性化的產品需求、多樣化的全球市場致使企業越發傾向于構建靈活性和適應性的組織。

展望未來，更快速的技術革新在進一步顛覆生產和消費方式，智能化的大變革浪潮來勢洶涌，知識經濟向著數字經濟升級。據統計，到2021 年，全球至少50%GDP 將實現數字化，亞太地區更以60% 的比例領跑全球。這讓企業面臨組織形態的持續變形和重構，也讓每一個個體比歷史上任何時刻都更可能無限發揮自我的價值。站在新時代的起點，我們試圖從摸清時代的脈絡開始，去審視多變的未來到底對組織的再定義提出哪些要求，人們又應以何種視角去看待自我與組織的關系。

核心驅動之變:客戶中樞的外向型企業視角

可購買的成熟技術、同質化的基礎性產品、可預測的剛性需求、單邊的信息優勢、投資帶動的規模效應，這些都是中國和世界上很多經濟體在發展之路上所發生過的現象。而當傳統的戰略規劃和集中決策無法抗衡不可預知的未來，“追隨者”向“帶路者”發展而失去學習范本，企業從現有技術和能力出發，將很難僅依靠“向內聚焦” 實現開疆拓土。我們發現隨著外部競爭格局的激化，越來越多跨界競爭下的行業壁壘被弱化，這促使企業必須張開所有觸角去對市場的變化進行快速感知和響應，對客戶價值的把握成為了重中之重。

時代的諸多探路者正采取積極的“向外看”行為，如奔馳于2017 年成立客戶體驗聯盟，劃分數字化、電子商務、零售客戶三大類客戶體驗和客戶數據應用群組，對每個項目進行全生命周期的跟蹤，推動體驗創新，在各品牌觸點提供最佳客戶體驗，該聯盟的構成人員來自不同的部門，從不同專業領域出發提供“服務客戶”這一目的一致的解決方案。對環境更敏銳的把握，對新技術等資源更快速的吸收，以及更開放的多方連接合作共贏，才使企業能在不再有定式的游戲規則下摸索出制勝之道。而為使組織具有精準感知客戶需求這一判斷力，有靈活化響應需求這一反應力，更有因地制宜打造卓越體驗這一靈活力，組織需要重塑并簡化其流程鏈條，分散決策主體，圍繞客戶開辟多種內外部聯盟。精簡、靈活、無邊界成為組織的核心特點。

創新方式之變:智能化創造的不二生存法則

受“互聯網”引擎驅動，以及云計算、AI 等科技技術的持續發展和革新，商業模式在快速被平臺化和智能化手段所顛覆。未來的產品和服務在與數字化的融合上將成為必然，科技將不再作為手段而作為一種企業的基本生存能力和各行各業的底層基礎設施。在這一背景下，傳統的“集中式”垂直整合、科研人員為主體、大企業為主導的創新模式逐步向著協同創造、多元分散的共享生態模式轉變。企業將進一步致力于推動內外部資源利用，用自治代替強制，激發個人和團體的“小宇宙”爆發以實現創新。

與虛擬化和網絡化的生產模式相匹配，集成了物流、資金流、信息流、業務流的智慧供應鏈和系統化的管理模式將出現，進而推動資源共享，能力眾包，形成創新的集群生態。一方面，這需要依托互聯網平臺實現全球研發設計資源的整合，就像華為將其構建的開放科技討論平臺形容為“羅馬廣場”，集成全球數萬專家和工程師共同思想碰撞，吸收他人思想的火花和能量，繼而廣闊燎原。另一方面，也需要持續維護健全的內外部發展環境，孵化投資結合，真正實現創意到產品的轉化。時代在召喚那些敢于擁抱顛覆的組織，未來對技術的駕馭能力將決定企業生命線的長短。

基礎設施之變:數字技術下的辦公場景革命

數字時代的基礎設施經歷了不斷的革命，從PC 互聯網革命到移動互聯網革命，從2007 年iPhone 上市開始，移動手機端成為鏈接的新起點，移動互聯網通過在線應用的形式，將知識、服務、產品數字化。與之相伴，人們的辦公場景也發生了巨大變化。在PC 時代，辦公強調的是OA 與ERP 管理，本質是把業務體系化、流程化、軟件化、自動化，是將過去比較有效的管理方法與既定工作流程通過軟件的方式沉淀下來，從而提升管理效率。但它僅是基于過去管理經驗的一種提升，是科層制下指令的層次下達。

而在移動互聯時代，為滿足企業內部快速的信息傳遞和實時處理，一致化內部技術和管理語言，打破資源壁壘，并使個體潛能得以釋放，更開放多元的工作場景下移動辦公軟件以一體化平臺的方式服務更多企業和員工，到2020 年移動辦公市場將達500 億，移動辦公平臺作為組織的一種微觀載體，推動企業深度的互聯互通、透明共享，而它也是推動組織加速在線化、數字化、敏捷化的一股底層力量。

在移動辦公軟件領域，釘釘已成為企業首選，數據顯示，2018 年釘釘的活躍用戶數排名第一，超過第二至第十名活躍用戶數總和。在釘釘上的企業數已達700 萬，其中，小微企業從2017 年到2018 年間增速更是超過了80%。這背后原因可追溯回釘釘所試圖打造的一種全新辦公方式，釘釘以開放的姿態聯合第三方開發者和廠商，構建智能辦公硬件、企業服務和辦公應用的組合，最終創造移動辦公新生態并覆蓋各行各業。釘釘已站在助力企業組織數字化轉型的視角探尋出了一條使個人、企業、產業、社會都可從中受益的獨特道路。

發展節奏之變:增快的替代與自我革新速率

正如大潤發創始人感嘆的“戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”當前我們處于一個跨界競爭成為常態，各行業持續橫縱整合與滲透，不遵循常理和經驗，敵友難辨，并迅速迭代的時代中，不存在持續不變的經營模式，就像沒有永恒的競爭力。加速的興衰更替、規則改寫，“不被替代”的焦慮比任何時代都甚囂塵上，對企業而言，“無定式”的探索和創新突破，快速的自我變革也比任何時候都更為關鍵。

阿里巴巴雖在持續的擴張發展中體量龐大，卻在組織架構調整上未停止持續的調整變化，一方面是為匹配戰略布局打造靈活高效的組織保障，另外也反映出阿里對業務形態、業務組合以及不同板塊發展步調的不懈探索。創新與變革總是相伴而生，對比大型企業，未來中小企業在成為創新生力軍上更具潛力，究其原因在于其靈活的決策機制，勇于試錯敢于冒險的文化，驅使其以更快的速率更頻繁地進入消費者視野。而這也恰恰反映出組織未來高度的獨立自主與靈活化，以價值追求為導向而不以服務企業為最終目的的特點。

站在洶涌變革的時代前端，企業面臨著盤旋在側的新挑戰和新危機，為適應新的環境，企業跳出舒適區和客戶并肩在數字化轉型之路上探索，要如何能更好的捕捉和利用利用云和移動時代下的創新手段?在創新活力的釋放有賴于個體價值的充分釋放和激發的基礎上，人又如何與組織互相作用，在智能時代中化“變”為“不變”?

第二章共生共贏:后德魯克時代面紗

100 年前，“福特制+ 泰勒制”奠定了美國經濟模式的微觀基礎，是工業時代美國經濟模式中最為堅實的微觀內核，奠定了科學管理學說。德魯克在1946 年出版的《公司的概念》一書中首次提出了“組織”的概念。隨著組織實踐的不斷發展，人們對組織的認知不斷更新。

100 年后，互聯網的異軍突起給組織形態變化帶來巨大影響，信息的無縫銜接，溝通的高頻率化，組織的無邊界化，層級的越發扁平化，都催發人的能力、潛力、創造力更大程度的發揮。

后德魯克時代，在人的影響力越發重要的互聯網模式影響下，新的組織模式會強調哪些新特點?

管理革命——心理革命

更人性共贏

個體變化是社會組織中最底層、也是最核心的變化，個體意識的覺醒促使組織和人的關系發生深刻變革。企業為尊重個體力量，為幫助微小的個體去成就大事業，需要不斷地去權威化，授權一線，為微小個體提供更廣闊的機會平臺。釘釘CEO 陳航也表示，“數字化企業的本質是通過數字化技術來打造透明、平等、開放、以人為本的工作環境，讓每一個人的優秀都能被大家看見，激發每一個人創造創新的自驅力。”在此種形勢下，組織以人為中心的特點越發顯現，組織的目標和使命向個體的需求傾斜，以調動個體潛能，從而激發組織整體活力與創造力。

更靈活生態

未來組織的邊界性將不再明顯，不拘泥于固定的形態，組織的相對穩定性將較之以往有較大變化。組織的層次和合作形態模式將打破以往的職能模式，向“前中后臺” 的平臺式組織過渡，并進而可能發展為更加靈活的形態。組織內的人員將更加“自組織”、“多角色”、“快變化”地完成一系列創造性的工作，基于任務目標，支撐并發揮各自擅長領域的工作。

組織價值倒金字塔化

個體構成形形色色的組織，聚合成了社會。工業社會中，組織形態與社會階層形態對應，呈現較明顯金字塔結構。而在數字化、智能化的互聯時代，信息化和智能技術將取代更多重復性工作，組織將需要人們提供更具創造力、想象力、突破性的工作。這也很可能帶來整個社會階層變化，中產階級逐步成為主力，進而，社會的發展會產生更多高階層(不局限于決策層，含高級技術類)人群，并同步衍生出更智能的替代基礎工作的技術和工具。

近百年來，社會的變遷快于歷史上的任何一個階段，未來社會和組織的發展速度，勢必超乎我們的想象。社會的進步離不開科技智能化的推動，而追根究底，“人”是最重要的生產要素。“賦能”型組織催化固有組織中的螺絲釘轉化為小太陽，“燃燒” 催發固態組織到“流水”液態化、“細胞式”、“原子化”的靈活轉變。從溝通模式、決策模式的轉變開始，我們儼然已經看到并經歷著一場場組織革命的奇跡，每一個組織都在面向未來，而成功的組織必然需要先行一步，勇于否定、接納、主動創造，迎接智能時代的新挑戰。

第三章智能組織:簡單高效不是夢

隨著外部環境的不斷變化，組織的形態也在不斷演進，智能組織成為未來組織的發展

方向。通過剖析數字化時代新型業務模式的關鍵驅動要素，并結合我們對相關智能化組織的觀察，我們提出了組織智能度圖譜，未來的組織將以客戶為中心，在客戶體驗、在線交互、群體創造、接口透明、智能驅動、網絡協同6 個維度上，實現智能化。

基于組織智能度圖譜，結合對代表性企業的調研與訪談，我們對智能組織不同發展階段的特點進行了總結和研究，并將智能組織劃分為四個階段。

隨著外部環境的不斷變化，組織的形態也在不斷演進，其定義變得越來越模糊，范圍也越來越靈活。智能組織是數字技術發展到一定階段的產物，也是未來組織的一大發展方向。由于互聯網技術在中國的普及，多數本土企業都在積極擁抱互聯網，在智能組織方面的實踐也走在了世界前列。我們也因此有機會通過研究中國的代表性企業，對智能組織的特征進行研究，從而描繪出智能組織的畫像。

組織智能度圖譜

智能組織的出現和演進是數字化時代業務模式創新的必然結果，因為層出不窮的創新業務模式需要與之相匹配的、動態的、靈活的、可擴展的組織模式來支撐。

數字化時代對組織的最大影響就是對商業模式的顛覆。在數字化技術和共創文化的驅動下，傳統價值鏈導向的商業模式逐漸向平臺化的模式遷移是數字化時代的最大亮點。因為，數字化時代的競爭方式與過去相比，發生了根本性的變化，主要體現在四個方面。

第一，個性體驗。現在的客戶正處于消費升級的過程中，有實力的消費者們越來越關注自己的個性化體驗，哪家企業能夠滿足客戶的個性化需求和體驗，這家企業就能夠贏得客戶，并增強與客戶的黏性。

第二，多向互動。客戶個性化體驗的滿足是靠多向互動來實現的;過去主要是企業向客戶單向推介產品和服務，逐步過渡到雙向溝通，而多向互動是指企業與客戶，客戶之間，客戶與供應商，客戶與政府相關部門，客戶與相關社區等即時的交流和互動;這樣才能促進客戶個性化體驗更加豐富、生動和增值。因此，主動設計多向互動機制、滿足客戶個性化體驗的實現是數字化創新的重點工作，這種機制可以激發各方的積極性和創造性。

第三，參與平臺(或交易平臺)。多向互動機制是通過構建參與平臺來固化和持續完善的，這種參與平臺可以是線下的實體平臺，比如實體店、會員俱樂部、專家講壇等;也可以是線上的虛擬平臺，比如企業網站、相關社區、APP 等。這些參與平臺的構建大多是通過新的數字技術來驅動和實現的，比如移動互聯、物聯網、大數據、云計算等。其中，有些參與平臺最終會促成企業與客戶的交易(交易平臺)，從而實現企業的價值。

第四，生態系統。通過線上、線下多個平臺的個性化組合，進而實現相關領域的延展，就形成了該企業個性化生態系統的雛形;逐步成熟后，就成為競爭對手很難模仿和超越的個性化生態圈，從而實現了自身的差異化價值創造。

此外，這種模式的迭代升級是通過清晰透明接口的交互連接、多方關聯群體的共同創造、數據算法的智能驅動和多邊網絡效應的協同發展來實現的。

這就是數字化時代的平臺商業模式，這是一種新型的客戶互動模式，是企業與利益相關者不斷擴展互惠互利的互聯網共贏模式，其本質是通過“個性體驗、多向互動、參與平臺、生態系統”四個層次，來實現企業從傳統價值創造向數字化時代新價值模式的跨越式演變。

通過剖析數字化時代新型商業模式的關鍵驅動要素，并結合我們對相關智能化組織的觀察，我們總結出了智能組織的幾大特征。未來的組織將以客戶為中心，在客戶體驗、在線交互、群體創造、接口透明、智能驅動、網絡協同六個維度上，實現智能化。

其中，客戶體驗是指在用戶需求高度差異且快速變化的時代，通過衡量組織與外部客戶關聯互動的強度、對客戶需求響應的速度，以及及時進行內部體系優化的程度，判斷組織是否以客戶為中心運轉。客戶體驗重點關注的是為客戶提供增值、創新、深層次的個性化體驗。

在線交互是指衡量在互聯網時代下，組織的“在線化”程度，包括產品與服務、核心業務流程的“在線化”程度，促使組織在最小成本下實現最大化資源獲取，消除溝通交互邊界。在線交互重點關注的是業務的在線化和多向增值交互。

群體創造是指組織能力的激發和組織創造力的搭建，群體創造受到個人能力/ 領導力、資源支撐和組織文化三部分因素影響:個人能力層面，知識型員工和個體的潛能與力量進一步釋放;資源支撐層面，是指機會提供、一線賦能、有效激勵與個性化發展的需求亟待被滿足;文化層面，指打破雇傭軍文化，鼓勵內部創新，并包容多元聲音，乃至包容探索中可能的失敗。并向外延展，真正實現跨邊界的共生共贏。群體創造重點關注的是通過整合和吸引相關資源，實現對內跨部門、對外跨邊界的共創共贏。

接口透明是指衡量組織結構對內對外透明開放的程度，對內以治理結構、管理語言的標準化為核心，將中后臺打造為共享平臺，工作信息與結果實時共享化，技術標準開放化，分享機制靈活化，以有效沉淀核心能力;對外以打造自由透明的產品與服務提供平臺為核心，保持溝通信息流的暢通與及時，產品資源整合共享，相互借力，推動社區化的集成發展。接口透明重點關注的是接口的清晰易懂、開放性和擴展性。

智能驅動是指AI、大數據、云計算等技術變革背景下，衡量智能化工具或相關技術部門對業務的驅動作用，包括技術積累與應用能力，技術創新性，以支撐企業產品持續創新與模式創新。智能驅動重點關注的是數據、算法和專家智慧針對業務的迭代驅動。

網絡協同是指為響應個性化訴求，組織以滿足客戶需求為導向，前端以自發性的業務單元進行動態組合、發展與演變，各單元相互間緊密連接，打造內外接合、去中心化、靈活的組織形態，實現高效資源調配。網絡協同重點關注的是協同的工作效率和決策精準性，以及單邊或多邊網絡效應的有效激發和科學治理。

智能度調研發現

我們通過釘釘平臺對中國幾百家企業的組織智能度進行了問卷調研。調研結果顯示，企業普遍較為關注客戶體驗、在線交互及群體創造，但在智能驅動、網絡協同、接口透明方面發展程度較低。主要原因在于中國行業的智能化程度相對不高，組織尚未進行數字化轉型，通過大數據賦能的信息共享中后臺尚未建立，各部門間尚且存在一定的信息壁壘。

分行業來看，互聯網/ 信息技術行業整體智能化水平較高，制造業和房地產行業整體智能化水平較低。近年來，互聯網/ 信息技術行業井噴式發展，得益于技術及行業特性，整體數字化、信息化水平較高，但在接口透明維度得分相對較低，未來應提高部門間資源共享水平、打破部門壁壘，促進企業整體能力的沉淀。國內制造業受整體發展速度影響，整體信息化、數字化水平低，管理水平較低，在接口透明、群體創造維度處于各行業低點，未來應提高整體信息化水平，實現行業數字化及管理數字化升級改造。房地產行業近年來經歷了爆發式增長，企業管理水平嚴重落后于業務發展，在客戶體驗、在線交互及網絡協同維度得分較低，未來隨著投機需求逐漸離場，領先房地產企業將會對業務與組織模式進行轉型，打造生態化企業，形成行業互聯網仍有巨大發展空間。

從回答者的崗位類型看，高層管理者及基層員工對于組織智能化的贊同比較高，中層管理者及基層管理者的贊同比較低。這或源自于高層管理者更能從高瞻遠矚的視角對智能化形成前瞻性感知，而基層員工作為一線業務貢獻者和實操者更能及時地敏銳捕捉并感受智能化的便捷;而中層管理者與基層管理者贊同比相對較低，尤其在網絡協同上更是處于整體得分的低谷，這或源自于作為企業的承上啟下者，中基層管理者在多方協同、共享共建上更為頻繁，相應對于網絡協同的感受更為密切，提升的訴求也相對更高。

智能組織1.0-4.0

根據智能組織不同發展階段的特點，可將智能組織劃分為1.0-4.0 的四個階段。

智能組織1.0 階段，“在線交互”是智能組織的基礎要素，組織基本實現了管理和業務的在線化，可較好地利用數字化手段實現組織、客戶與利益相關方的多向交互，并初步實現了客戶個性化體驗需求的及時響應。

智能組織2.0階段，在1.0發展基礎上，在群體創造和接口透明維度上表現較好，組織內部重視人才發展和創新，資源能力可通過共享而實現沉淀和積累;外部，通過明晰接口標準，開始整合與吸引相關資源實現跨企業合作與創新。

智能組織3.0 階段，在2.0 基礎上，實現智能驅動，即通過利用大數據、云計算、人工智能等數字化手段，并創新使用平臺化、生態化業務模式來驅動業務迭代升級，快速增長。

智能組織4.0 階段，我們定義為智能化組織的理想狀態，具體表現為極致的客戶個性體驗，自驅動、即時增值的在線多向交互，無界的群體價值創造，統一的標準化接口，全自動的智能驅動，積極高效的網絡協同。

第四章彎道超車:先行一步的中國企業

鑒于上個世紀的慘痛歷史教訓，中國企業比誰都要清楚“落后就要挨打”的道理。為了抓住智能革命的浪潮，不管是互聯網相關企業，還是傳統行業領域的企業都在求新求變，現在的中國企業已經可以在一些領域發聲并開始參與游戲規則的制定。為了將智能組織的形態更為具象化地呈現在眼前，我們以中國的企業為例，簡要剖析了智能組織各階段可能的形態。盡管這些案例只是智能化組織變革浪潮中的冰山一角，但我們仍然可以通過這些企業清晰地看到一些變化軌跡，洞察整個智能商業下的組織模式變革，我們也相信這些發現可以給予管理者們更多關于未來組織的啟示。

如果時間回到10 年前，有人告訴你中國人已經不需要紙幣了，你肯定會覺得他是異想天開。甚至當時的人們也很難想象得到在不久的將來，每個人都將擁有一臺智能手機，利用智能終端在千里之外就可以輕松開啟家里的某一盞燈。

中國社會正隨著時代大潮，大跨步地邁入互聯網3.0 的萬物互聯時代。這片古老土地上迸發著的激變是前所未有的。中國企業的管理者們也正在更積極地探索，正試圖帶領他們的組織往更具前瞻性的方向上發展，而在這眾人拾柴抱薪的過程中，未來組織的畫像正在逐漸清晰。

智能組織1.0 —未來組織的根基:從客戶體驗出發

中國的組織呈現出一種斷層式的發展態勢。有一些企業已經率先邁入了世界一流的行列，他們的管理者一般擁有與世界接軌的管理理念、高度市場化的思維模式; 但與此相對，仍然有很多企業還處在“大鍋飯”的上個世紀，他們目前或多或少在變革中無所適從，他們面臨的初級轉型目標便是市場化和在線化，而市場化的核心即以客戶體驗為中心。但是，轉型的心碰上僵化的管理機制讓他們舉步維艱。在萬眾創業的今天，更多的企業家們看到了這些傳統企業面對變化時的窘境，因此他們便有意識地想在一開始就解決這些問題。

硬線上，他們更希望自己的企業能夠擁有更為科學的決策大腦以便處理更為復雜的市場環境，于是從一開始他們便將有限的成本與精力投入到企業“在線化”的技術改造中去。在信息化手段的幫助下，這些敢于嘗鮮的企業家們可以很輕易地實現企業從業務到管理的在線化。

軟線上，他們一開始便理解客戶對于一家企業重要性，拒絕“自嗨”，紛紛拋出以客戶體驗為中心的管理理念。面對紛繁變化的客戶需求，他們更希望自己的企業能夠順應市場隨時到來的改變，于是在有意無意中，一種更為開放的管理哲學孕育而生。新興的企業家們不再相信傳統科層制層層傳遞、上下分級的力量，而是更多地聚焦于每一個個體的創造力，相信組織對個人的賦能可以激發組織自身長出“三頭六臂”，抵擋住各式各樣的侵襲。

因此1.0 階段的智能組織通常最先在“客戶體驗”與“在線交互”上覺醒。可以說目前的大部分市場化競爭中的企業，無論是否是互聯網相關產業，都在試圖擺脫多年前的傳統組織運轉模式，積極探索自身“客戶體驗”與“在線交互”維度的成長。

在此之中，傳統行業的企業對于轉型的需求更為迫切。為了不在退潮的時候死在岸上，他們更加積極努力地突破自我，尋求新的方向。

他們看到更為開放的互聯網企業為了適應快速變化的市場環境而不斷調整自身組織模式，于是想到了借鑒互聯網思維，將原本誕生于互聯網的新生組織模式嫁接到自身的傳統企業中，其中最為人所熟知的是阿里“中臺戰略”的廣泛應用。盡管會有很多傳統行業管理者認為這樣的組織模式只適用于互聯網行業，但一些走在前面的傳統行業企業通過自身的嘗試告訴我們，傳統行業一樣可以站在互聯網先行者的肩膀上找到自身的位置。我們看到的是，互聯網思維的跨界應用給傳統組織帶來了新興的活力與能量。

智能組織2.0 —為了更高的目標: 業務驅動的組織深度融合

在各式各樣的商業案例中，智能組織1.0 其實已經屢見不鮮。但由于技術與資金的局限，更高階的組織智能化轉型道路并非一帆風順。某些商業模式更為成熟的企業，通過多年的努力讓他們挺過了生與死的第一階段，開始試圖借助信息技術的力量往更高的目標邁進。轉型往往伴隨著業務的發展陣痛，這些組織的管理者們不畏艱難，破釜沉舟，最終實現了組織能力的華麗演變。

無論組織呈現何種形態，其本質是滿足業務發展的需要。僅僅是讓數據和流程在線來應付客戶提出的需求只能讓你的企業暫時處在不掉隊的處境中。如何更好地主動出擊，發揮組織的主觀能動性才是接下來讓企業長盛不衰的秘訣。為了差異化應對不同客戶的不同需求，單靠員工自身能力已經無法支撐，往往需要組織對個體賦予靈活應對的能力與資源支持，并構建網狀開放的客戶關系。于是，這些組織為保證信息交流透明且通暢開始重視組織的內外接口，為沉淀并共享各類資源開始強調人才發展與創新，“群體創造”、“接口透明”的需求便逐漸顯現。

但有一部分企業，尤其是中小型企業，借助外部技術賦能手段，如釘釘這樣的智能移動辦公平臺，結合自身產業優勢，使得他們比那些大型企業更容易實現高階的智能度要素，因此產生了“智能驅動”維度先于“群體創造”、“接口透明”發展成熟的現象。盡管我們仍然認為這樣的企業還處于智能組織2.0，但業務與管理自身的智能化布局必定會帶動整體組織的智能化發展，因此隨著時間的推移，基于基礎數據完善的優勢，整體組織能力跟上智能化的腳步也是必然，或許他們反而會比順序發展的企業更容易到達3.0 的階段。

智能組織3.0 —從感性到理性:智能驅動時代的到來

隨著智能時代的到來，科技的持續研發與應用不僅大幅提高了生產力，更有力地優化了協調與分工中的問題，節約了決策的前置調研流程。為了更為快速精準地做出業務與管理決策，在利用業務與管理數據在線化的基礎上，實現“智能驅動”成為趨勢。智能驅動不僅僅是一種工具，更是一種更為科學理性的管理思維方式，讓我們更多地相信基于數據的事實陳述，而不是憑借感性的經驗說出“我認為”，以此可以降低組織試錯的成本，提高決策的命中率。從此“更快更好”便不再是一種愿景，而成為了唾手可得的目標。我們認為智能組織3.0 的特質是，在客戶體驗、在線交互、群體創造與接口透明全線成熟的基礎之上的智能驅動成熟，即能夠實現完全自動的數據驅動，無需人工輔助。

第五章羽化成云:未來組織的轉型之路

未來組織最重要的是賦能，而不再是“胡蘿卜加大棒”。在全球化、跨界化、多樣化、生態化的趨勢下，對組織的定義也越來越模糊，范圍越來越靈活。面對這樣的變化趨勢，根據目前的市場實踐來看，建立數據中臺將會是一種使組織轉型成未來組織的可能手段。在平臺架構設計的基礎上，輔以智能化的技術工具，從硬件條件上便有了智能化的基礎。最終配合以適應未來的管理哲學與領導者的卓越領導力，相信組織的未來之路一定是光輝而燦爛的。

智能組織的演變路徑

智能組織1.0 的根本應是以客戶體驗為導向的理念，整個未來組織應該是以此為前提才能成立的。倘若不以客戶為導向，自然就不會想方設法去迎合不同客戶的多樣化需求。而在客戶體驗的基礎上，為了整體組織效率的提升，以目前的技術來看，“在線交互”自然是最為便捷有利的手段。這也是智能組織1.0 階段的企業通常會在這兩個維度上有比較高的感知的原因，而且由于目前這兩種理念是最被大眾所認可和看到的，因此處在該階段的企業數量也是最多的，代表企業如某大健康集團等。

而隨著逐漸發展，為了更好地應對消費者的快速變化，組織對于接口透明的需求越發旺盛，整體組織力量的統籌協調變得尤為重要，單打獨斗和個人英雄主義已經力不從心了，因此集體創造的重要性開始逐漸浮現，管理者開始對“群體創造”、“接口透明”兩個維度發力，尋求創新，最終形成了智能組織2.0，代表企業如嘀嗒出行、洛可可等。

隨著在在線交互維度上嘗試的不斷深入，企業數據的不斷積累，為了更好地利用身為企業資產的數據，數據驅動的需求也變得水到渠成。目前越來越多的智能組織開始往智能驅動的方向探索，試圖用一種智能化的工具和手段達到智能驅動組織運作的效果，也就形成了智能組織3.0，代表企業如洛客等。

我們可以從阿里和某大健康集團的案例中，窺探出一種向更高階智能組織形態進發的一種手段——建立擁有數據驅動中臺的平臺化組織模式。

市場、技術與人才的演變推動企業組織變革，平臺化組織以其賽馬式前臺、賦能式中臺、快響式后臺等特點，有效實現全員內驅，促使組織價值與個人價值的最大化發揮。平臺化組織的典型表現形式為前中后臺劃分，形成賽馬、賦能和快響的組織價值定位。

• 賽馬——自主強前臺:跨職能的人員組成前臺業務團體，賦予業務決策權，自負(或部分)盈虧

• 賦能——專業精中臺:跨職能、跨區域共享的業務支持平臺，擁有數據驅動能力，緊貼業務向前臺提供服務

• 快響——服務大后臺:高效快速響應的支撐職能，為業務需求提供及時高質的服務

我們再仔細看一下阿里的平臺組織架構，其組織特點為:高敏捷小前臺，強賦能大中臺5。面對DT 時代的沖擊，承接“中臺戰略”，構建“大中臺，小前臺”平臺化組織，賦能一線，提升組織敏捷性，打造業務間高效協同機制，無疑是一種演化智能組織的高效手段。

• 搭建“小前臺”，基于業務特點差異化發展。根據業務成熟度劃分核心業務及新興業務的前臺事業部/ 部門。

• 構建“大中臺”，協同運營數據及產品技術資源，匹配自由市場機制。打造以運營數據和產品技術為核心的中臺事業部，建立平臺資源自由市場機制，各前臺、部門通過自由市場購買資源，促進資源有效配置;基于資源買賣信息對各業務前端、部門進行成本核算、績效評估，形成資源配置機制閉環，不斷提升中臺能力。

不過，如果想要建立一個數據中臺也不是一蹴而就的，我們可以發現三種遞進方式，其中我們認為只有全自動化的模式才是真正的智能驅動。

• 人工為主:主要依靠具有多面手能力(既懂業務又懂數字化)的架構師來進行中臺驅動的實現

• 半自動化:架構師借助數字化手段(比如大數據、決策工具等)作為輔助工具實現中臺驅動

• 全自動化:中臺驅動完全實現智能化，無需人工輔助;只是需要通過專家介入下進行迭代升級

根據企業自身的環境和現狀，管理者們可以尋求一種可能的實現方式，實現數據中臺的建立。對于復合型人才少，數字化基礎薄弱的企業，在自動化的升級路上更多引入第三方平臺合作賦能可一定程度實現“彎道超車”，就像我們前面看到的，在企業所處的不同階段，釘釘可針對性的對企業內部管理和業務在線化產生了不同程度的助力。往后隨著組織能力的不斷進化，管理思維的持續迭代，技術能力的逐漸積累，為智能驅動的實現夯實了先人一步的基礎。

當然建立擁有數據中臺的平臺化組織也只是我們從幾個成功案例中剖析出來的一種可能的構架模式，要想知道何為最優恐怕還需要更多的時間和實踐的沉淀。

智能度六大維度中的最后一個階段“網絡協同”是一種綜合能力的體現，只有在其他五個維度的建立和完善成熟的基礎上，才能最終達到整體組織的網絡化，所以實現起來最為困難。盡管目前來看市場上還未看到智能組織4.0 企業的身影，但我們始終樂觀地相信，這樣的組織最終會來到我們眼前。

前進之路的助力者

我們可以看到在智能化組織中智能驅動要素的核心作用，它將是決定組織是否能成為智能組織3.0 的關鍵。盡管你沒必要一定要去建立一個數據中臺，但是嘗試擁有智能化的技術手段肯定是智能驅動道路上的必經之路，在這條道路上有一些企業正扮演著助推器的角色，引導勇者跨過已知的洼地，更快地走向目標的遠方。

阿里巴巴將過去20 年內沉淀的購物、娛樂、本地生活等多元商業場景及相應的數字化能力與云計算等服務充分融合，形成阿里巴巴商業操作系統。它助力企業各環節的數字化轉型，實現端到端的全鏈路數字化。阿里商業操作系統為各類企業所提供的不僅僅是解決局部問題的工具，而是關于數字化轉型的系統性、全面性的賦能。基于“數據+ 算力+ 算法”的機制，阿里巴巴商業操作系統正在賦能各類企業，使企業的品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、制造、組織、信息管理系統等11 個商業要素實現在線化與數字化。秉承“開放、分享、透明、責任”的發展理念，阿里巴巴商業操作系統，將向社會全方位地開放自身全球領先的技術積累、蓬勃發展的廣闊市場、成熟高效的運營經驗等。在此進程中，基于“用戶第一、保護用戶體驗”的前提，它將最大程度地降低合作伙伴的嘗試成本，降低各類企業的接入成本，從而實現生態化、開放化的多贏格局。阿里巴巴商業操作系統，將積極響應和貫徹落實國家“智能+”的發展戰略，與各界合作伙伴一道，為消費端和供給端架起一座數字化能力遷移之橋，探索一條數字化全面轉型之路，進而助力經濟社會的智能化轉型與高質量發展。

阿里巴巴商業操作系統的出現，使得智能組織4.0 不再是空中樓閣，“在線交互” 與“智能驅動”的滿格給“群體創造”提供了良好發育的土壤，再加上基礎的“客戶體驗” 與“接口透明”的意識，實現“網絡協同”也變得更為可行。

未來智能組織需要通過數字化技術打造透明、平等、以人為本的工作環境，釘釘作為組織的賦能者，幫助企業面向未來的路途中打通“人、財、物、事”四大場景，重塑企業管理的工作平臺，在智能組織的轉型中發揮不可或缺的作用。截止2018 年3 月31 日，釘釘上的企業組織數已超過700 萬家。

釘釘從觀念的創新開始，使傳統工作方式全面轉型為數字化的工作方式，首先通過實現組織架構在線，實現權責清晰，扁平可視化，以人為核心構建組織;第二，釘釘打造溝通在線，實現了高效、安全、平等、互信的信息交互，激發人的自驅力;

第三，通過任務的在線協同，使得各個任務管理之間能夠相互支持，激發人的創新創造力;第四，通過業務流程和業務行為的在線化，實現組織在業務上的大數據決策分析能力，把人從流程中解放出來;最后，通過釘釘實現，以組織為中心的上下游和服務對象都實現在線化連接，用大數據優化整個生態的用戶體驗。使每個個體都成為推動生態前進的發動機。

組織六維度的提升能夠助推企業實現智能化，而在探索如何助力企業更快更好更平穩的進行轉型的道路上，也有企業通過自我能力的釋放和更廣泛的連接對企業賦能。釘釘提出“五個在線”，包括組織、溝通、協同、業務、生態五大方面的在線化，在很大程度上能夠對智能圖譜中的維度有直接的提升作用。如組織在線、溝通在線和業務在線所強調的組織扁平可視化、交流去中間化、流程透明數據化極大程度的推動了在線交互和接口透明的強化，這說明釘釘客戶的工作流和溝通的在線化、移動化程度和線上線下融合度已達到較高水平。協同在線強調的組織靈活化對接口透明、網絡協同均在內部管理層面有一定支撐性，上百種包括營銷、客戶管理、財務管理等應用和數十萬企業自建微應用極大程度提升了組織運轉效率。而生態在線的智能決策也為企業智能驅動力的打造奠定了一定基礎。

可以說，在企業智能化的路上，內部流程價值的優化、能力的積累等需要因地制宜并循序漸進，企業不僅從現在起需要用更全面更前瞻的視角審視自身組織，更需要積極的探索提升。

道阻且長，行則將至:迎接一個更好的未來

盡管我們現在還未找尋到智能組織4.0 的明確蹤跡，包括阿里在內的互聯網巨頭們也都未能完全達到組織智能度六大維度的所有要求，但我們仍然可以從現有的企業世界中找到一些智能組織進化的蛛絲馬跡。

為了能夠打造智能組織，我們需要建立起更為寬松的管理環境，聚焦于組織對個人的賦能，將產業數據與管理數據打通，借力打造企業全價值鏈在線化的工作平臺、實現組織的智能驅動，還要基于業務發展需求，調整自身組織形態，形成一種接口透明、能夠激發群體創造的組織模式，最終五位一體形成網絡協同的組織能力。

未來之路，道阻且長，但人類的每一次技術革命都伴隨著對其自身存在價值的重構。工業革命將人類從繁重的體力勞動中解放，隨后的電氣革命、互聯網革命進一步將人類的單體價值創造釋放到了有人類歷史以來前所未有的高度，而目前所處的人工智能技術革命將帶給我們更為光明的未來。屆時人類已經從千百年來的重復勞動中解脫，開始追求更有創造力的自我價值實現，個體的實現引發群體的實現，最終改變組織形態。

而這樣的組織也將成為一個更好的未來。

結束語

組織呈現何種形態或具備什么樣的特征，本質上是為了適應外部環境、滿足自身發展的需要。智能時代的“未來”已經到來，科技進步極大改變了社會經濟活動中“企業組織”的面貌，企業向市場提供產品和服務的“生產力”獲得了極大的提升，企業處理內外部協調與分工的“生產關系”持續演進與優化，未來企業組織形態和特征的選擇，也將圍繞如何更高效、更敏捷的解決生產力和生產關系問題而展開，這一選擇會最終影響企業是否在所處環境下獲得成功并持續獲得成功。

本報告定義并探討了未來組織可能的一種形態- 智能化組織，解構了智能組織所具有的六大維度特征，即客戶體驗、在線交互、群體創造、接口透明、智能驅動、網絡協同，通過調研和分析將智能組織劃分了四個發展階段，并對比了符合智能化組織特征的中國企業所做的嘗試和努力，但隨著研究的深入以及更多案例的挖掘，我們發現不同行業和背景下的“未來組織”依然有許多“變形”和個性化選擇，未來組織形態的選擇對于企業絕不是“單項選擇題”，也不能簡單進行對標和模仿，企業家做出組織形態或特征的任何選擇或嘗試前，首先需要進行的是有價值、有邏輯的獨立思考，我們希望本份報告能為這類思考提供一種啟發，打開一個視角。

編輯：沃巴查芒