2022年科技組織進化論 融合+升級的破局之道

1.產品到解決方案的組織升級

在《誰說大象不能跳舞》自傳中，IBM前任 CEO郭士納描述了上世紀90年代“藍色巨 人”在其帶領下開展的一場廣告營銷活動， 其中給人留下最深刻印象的便是廣告中IBM標志 下的一行標語：小小世界的解決方案（Solutions for a Small Planet）。面對客戶對解決方案需求的 日益增加，這條標語傳遞了IBM作為一家全球企 業對客戶的響應與承諾。

事實上，在B2B領域從銷售產品到銷售解決 方案的轉型早已成為常態。從客戶視角看：在愈加 激烈的競爭環境下，其所面臨的行業問題愈加復 雜，難以通過直接購買軟硬件產品輕松解決。從企 業視角看：企業與企業之間在產品上的趨同性在增 強，單純通過價格競爭將降低盈利水平，而提供解 決方案將帶來更大的利潤空間。

“解決方案”早已不是新鮮的概念。然而，近 年來數字化、人工智能等技術沖擊以及終端用戶需 求的快速變化，在為不同行業客戶帶來更加復雜和 多變挑戰的同時，也為諸多處于從產品到解決方案 轉型的企業帶來發展機遇。為把握機遇，2B企業 在業務上需要滿足一系列訴求：

贏得企業客戶的深度信任。相比于向不同行業 銷售同質化的產品，針對具體行業、具體應用 場景問題時，2B企業不僅要懂產品、懂技術， 更要懂行業。一方面2B企業在構建解決方案 時需要對行業有深入的理解，理解客戶語言、 了解行業中關鍵應用場景；另一方面針對新興 行業，也需要能夠快速獲得行業專業性、理解 行業語言。

實現客戶價值全生命周期管理。無論是硬件還 是軟件，2B企業已難以通過一次交易完全獲 取客戶價值，各行各業已開始向“訂閱型經濟” 進行轉型。對此，企業需要對客戶進行長時間 耕耘，通過持續為客戶創造價值實現客戶全生 命周期價值的捕捉。

建立與生態伙伴的緊密合作。面對愈加復雜的 客戶需求，許多企業感到“獨木難支”，而在 與其他外部伙伴合作過程中又往往陷入利益沖 突。如何與外部的生態伙伴緊密合作、實現共 贏，是2B企業亟需破解的業務訴求。

為滿足上述業務訴求，企業在組織與管理上需 要具備哪些關鍵成功要素？我們基于對國內外優 秀科技企業實踐的觀察，基于“逆向”這一主題總 結提煉出組織管理三大成功要素。

成功要素一：資源責權的“逆向”分配

許多企業在向解決方案轉型時遇到的一大挑 戰，便是難以快速、準確地響應客戶需求。一方面， 這些企業的一線銷售團隊了解到客戶需求，但由于 缺乏授權或權限，難以調動總部的產品開發、交付 資源，導致對客戶需求的響應滯后。另一方面，一 線銷售團隊的專業能力、對產品和技術的理解往往 不及總部的專業團隊，導致一線人員難以前瞻性地 塑造和引導客戶需求。對此，企業需要將部分資源 （人事、預算等）合理地向一線下放、對一線進行 有序授權，在提升一線響應速度的同時把控風險。

以華為為例，“一線呼喚炮火”的理念堅持便 是對“如何提升客戶信任、如何深刻理解客戶需求” 的回答。此前華為的內部資源主要集中于總部、對 前端組織的授權相對有限、內部流程控制過多，導 致應對一線客戶需求時效率低、溝通運作成本高， 是典型的“推”式機制（push mode）。此后的華 為開始采取以“拉”為主的模式（pull mode）， 在減少內部溝通協調成本的同時提升對客戶需求 的響應：一方面將前端的客戶界面做“厚”，由客 戶經理、解決方案專家、交付專家組成面向客戶的 “鐵三角”，在資源上向一線傾斜；另一方面，對 一線團隊進行授權（如預算核算權力、銷售決策權 等），并在一定范圍內允許其調用總部專家資源， 支持項目的開發和交付。

以國內某領先數字技術企業為例，該企業自 初創以來快速發展，短短十年便躍居所在行業全 球前列。但該企業并不滿足于停留在“舒適圈”， 而是不斷思考如何針對分散化的市場提供行業解 決方案、實現尚未被滿足的客戶需求。該企業在 約十年前便成立了系統公司，推出行業解決方案， 并在此后不斷優化內部資源與責權的分配。例如： 過去總部以研發團隊以及通用產品開發人員為主， 但不同地區、不同行業客戶的需求具有差異，因此 該企業將總部研發人員逐漸派遣至各地區分公司， 以項目為單位進行定制化的軟件開發工作，并在一 線配備行業專家，基于軟硬件結合的解決方案贏得 客戶信任；總部則更關注底層、通用型的軟件開發 工作。

成功要素二：考核機制的“逆向”設定

過去以銷售產品為主的2B企業，往往將與客 戶的交易視為“一錘子買賣”，導致在轉型為解決 方案企業后仍較為短視，對一線銷售的考核主要關 注短期結果、忽視了對客戶關系的長期深耕以及全 生命周期價值的挖掘。因此，2B企業在面對客戶 時應拋棄短視的心態，從長期戰略的視角出發提 前介入客戶決策鏈，在存量客戶身上挖掘更大的價 值。

以某國際B2B高科技企業為例，該企業讓客 戶經理通過過程指標和結果指標引導客戶經理行 為，牽引其建立客戶關系并持續挖掘銷售機會。一 方面，該企業通過客戶拜訪次數、與客戶交流的內 容覆蓋、客戶信息的收集整理等維度的行為導向指 標，引導客戶經理聚焦尚未產生銷售結果的客戶關 系。另一方面，對于客戶經理的結果指標也不僅僅 局限于銷售額，而是納入了包括客戶滿意度、銷售 產品類別數量、核心關鍵產品占比等指標，確保客 戶經理有目的性地培養客戶資源。此外，考慮到與 新客戶初期尚未建立信任關系，該企業根據客戶周 期調整過程指標的權重，短期對客戶經理的考核更 側重于過程指標，以確保客戶經理既要花力氣做產 品銷售、同時也要重視客戶關系的發展。

成功要素三：伙伴關系的“逆向”思考

面對愈加多變的外部環境以及復雜的客戶需 求，2B企業應如何思考與外部伙伴的關系？過去， 許多以產品起家的企業秉持“競爭”的理念，認為 通過向上下游延伸能力便能稱霸整條產業鏈，同 時將與上下游伙伴的關系認為是利潤池的“零和 游戲”，以致往往在共同服務客戶的過程中產生利 益沖突。相比之下，面對跨行業客戶的解決方案， 企業已難憑一己之力覆蓋所有環節，因此更應采取 “競合”的理念：通過與外部伙伴明確業務邊界、 持續賦能生態伙伴、甚至是“讓利”來實現合作共 贏的“整體最優解”。

以某全球高科技企業為例，該企業一直以來極 其重視生態系統的建設與擴展，在從僅與傳統設備 廠商（ODM、OEM等）合作到不斷更新擴展生態 系統（如軟件廠商、系統集成商、云服務提供商等） 的過程中，該企業秉承“水利萬物而不爭”的生態 之道，在生態建設上持續精耕細作。該企業建立了 合作伙伴生態系統，通過領先的AI和物聯網技術 及產品、聯合營銷計劃、銷售資源等賦能合作伙伴 全面發展，快速發展并擁有了廣泛應用前景的物 聯網。

對于當前仍以銷售產品為主的2B企業而言， 如何應對向解決方案進行升級過程中的一系列挑 戰？我們認為，明確戰略、資源聚焦、持續迭代是 企業的破局之道。

以華為的企業業務為例，自2011年成立至今 實現了業績的10倍增長，然而其發展早期也遇到 一系列挑戰：企業業務與運營商業務截然不同，客 戶數量多且分布于差異性極大的不同行業，單槍匹 馬應對客戶的需求反而導致研發資源分散、效率降 低、進而影響行業客戶的滿意度。

對此，華為首先明確了“被集成”的戰略，將 自身定位為ICT基礎設施提供商，不與合作伙伴在 業務領域競爭，并在客戶界面由合作伙伴負責簽約 和服務，通過贏得合作伙伴信任為客戶打造高品質 的行業解決方案。以2020年為例，華為企業業務 收入中合作伙伴貢獻占比高達81%。

此外，與許多追求面面俱到的解決方案企業不 同，華為企業業務極其注重戰略與資源的聚焦，在 政府、能源、金融、交通、制造等不同行業針對業 務場景、合作模式以及伙伴關系進行深耕：只有將 有限資源投入到重點戰線上，才能在行業解決方案 上取得領先。

2018年起，面對全球數字化與智能化的快速 發展機遇以及不斷涌現的新技術，華為企業業務 對自身戰略進行了迭代升級，并提出了“Huawei Inside”的新定位：在“被集成”的基礎上，企業 業務更加強調對重點行業客戶業務場景的深入理 解，以及與各環節外部伙伴聯合創新的主動性，最 終為客戶創造價值。一方面，華為通過產品技術和 團隊能力賦能合作伙伴，共同助力客戶實現數字化 轉型；另一方面，華為持續加大對合作伙伴的激勵 投入，基于“利他”思想，通過合作伙伴的成功收 獲華為的成功。

對于正處于從產品到解決方案升級的企業而 言，除了向行業客戶傳遞清晰的業務定位以外，更 需要思考如何從對內管理機制、對外合作關系等角 度適配業務定位的升級。通過對行業的持續深入理 解、與生態伙伴的攜手并進、與行業客戶的信任構 建，未來各行業將有更多的解決方案“巨人”涌現。

2.技術導向帶動組織升級

谷歌創始人拉里·佩奇曾說過，“許多企業無 法永久地保持成功。他們犯了什么根本性 錯誤？那就是沒有把握好未來”（Lots of companies don’t succeed over time. What do they fundamentally do wrong? They usually miss the future）。1 一家企業把握未來的能力便體現在技術 實力。事實上，企業組織運作向技術導向進行升 級已成為必然趨勢：諸多企業開始從僅關注短期 導向的產品開發、基于成本優勢的競爭開始轉型， 思考如何具備更長期的視野開展研究、構建技術護 城河。

技術為企業帶來創新競爭力的同時，也帶來了 諸多挑戰、并在業務上提出了相應訴求：

對企業內部而言：技術的積累與沉淀需要時間 與資源，因此企業內部需要在獨立進行長期前 瞻研究與創造短期商業價值（產品成功）之間 進行平衡。

對企業外部而言：由于技術開發本身的不確定 性以及所需資源投入，如何降低技術研究的不 確定性與風險成為一大難題。企業需要思考如 何與外部生態伙伴合作共贏，借助外部生態、 降低研究的風險與不確定性。

根據我們對行業的觀察，為滿足上述業務訴 求，許多先進企業在組織與管理層面圍繞“邊界” 這一主題構建成功要素，實現技術導向的組織升 級。具體而言分為四大方面。

成功要素一：內部有邊界——研發分離

在企業內部對技術“研”究與產品開“發”進 行分離，明確中央研究平臺與各事業部（BU/BG） 研發部門之間的分工，從而確保二者各司其職、術 業有專攻。

以某領先制造業企業為例，該企業對不同周期 的研發工作進行了明確的分工：一方面，該企業設 置了總部和各事業部的兩層研發組織；另一方面， 則是根據開發周期對不同類型研發工作進行具體 分工。具體而言，總部主要負責顛覆性研究/前沿 技術研究（通常為五年以上）以及共性技術/基礎 技術（通常為三到五年）；而事業部層面則主要關 注個性技術研究（通常為兩到三年）以及產品開發 （通常為一年）。

華為將技術創新布局根據周期分為不同層次。 各BG更側重于技術的短期商業價值變現，而2012 實驗室與戰略研究院則承載前瞻技術的研究，并有 所區別：于2019年成立的戰略研究院專門研究戰 略性的、通常為五年以上的前瞻需求，并實施預研 究，與學術界合作開展光計算、DNA存儲、原子 制造等領域的基礎科學、基礎技術等創新研究。

成功要素二：內部無邊界——高度協同

所謂企業內部無邊界，即“研”與“發”部 門之間在明確分工的基礎上，需要進行高度協同， 在共同攻堅克難的同時促進人才的有機流動，促進 研究人員對市場的理解，并提升產品開發人員的技 術能力。

以上述領先制造業企業為例，該企業通過“研” （中央研究院）與“發”（事業部研發團隊）的人 才流動以及合作項目促進兩部門之間的有機協同。 一方面，中央研究院的優秀人才可以進入事業部 擔任技術負責人、賦能事業部，同時研究院的一 些研發團隊也可以“成建制”地轉到事業部工作， 實現技術商業化；另一方面，來自各事業部的優秀 研發人員可以與中央研究院人員共同組成“攻關小 組”，以項目制形式將中央研究院的技術成果轉化 為創新產品。

成功要素三：外部有邊界——合理 “留白”

企業在不斷探索技術前沿的過程中，還離不開 與外部生態伙伴的合作。而在與外部的合作過程 中，企業需要設置清晰的業務“邊界”：明確做什么、 不做什么，通過合理的“留白”實現與外部伙伴的 共贏。

華為在構建ICT生態時極其注重與生態伙伴之 間的“邊界”。以華為云業務為例，基于“向上不 做應用，向下不碰數據”的原則明確自身業務邊 界，從而與更多的合作伙伴打造云生態。而對于華 為的企業業務而言同樣如此：基于“被集成”的理 念，華為的企業級業務專注于技術與設備，并將方 案應用落地交由合作伙伴，通過清晰的業務邊界打 造生態。

成功要素四：外部無邊界——生態共贏

在“劃清”與外部伙伴之間業務“邊界”的同 時，企業也需要淡化與生態伙伴在探索未知技術 前沿時的邊界。對于基礎性研究、前瞻技術探索， 一方面由于其不確定性高，企業需要以開放心態與 外部伙伴（尤其是科研機構）深度合作，共同把蛋 糕做大；另一方面，企業的研究范疇不應受限于商 業變現的邊界，需要同時關注研究的社會價值。

自1999年開始，華為通過其創新研究計劃 （Huawei Innovation Research Program）構建長期 的開放合作模式和聯合技術創新機制。通過面向 全球30多個國家和地區的科研院所開展創新合作、 提供研究資金資助，華為與學術界共同挑戰在無 線、網絡、存儲、終端等技術領域的突破性難題。 在全球范圍內資助逾千個創新研究項目的同時， 面對外部環境的不確定性，華為于2019年提出“創 新2.0”的愿景，基于“開放式創新、包容式發展” 的理念，進一步推動學術界與工業界聯合開展基礎 科學、基礎技術的創新研究，在推動基礎理論突破 的同時，最終為客戶和消費者創造價值。

微軟研究院創始人Rick Rashid認為，研究院 的首要任務是推動學術研究和教育的進步，從而為 全人類和全世界造福。因此，許多研究院合作與資 助項目超越了微軟自身的商業邊界：包括生態與 環境、經濟學、醫療健康和基因組學、社會科學、 新興市場技術等。

對于企業而言，又應如何從組織和管理的層面 進行破局、從而滿足業務訴求？我們認為，統籌規 劃、差異管理、迭代優化是實現組織升級的三大制 勝之道。

統籌規劃。許多企業意識到技術研究的重要 性（why），但往往忽視了技術研究的目的本身 （what），以及研究工作應如何承載（how）。技 術研究如何匹配企業的發展戰略？未來三年、五年 甚至十年，哪些技術應進行重點布局？如何統籌協 調不同部門對技術的訴求？研究與開發工作又應 分別由什么部門承載？圍繞上述問題，企業可通過 在集團層面設立專門的技術規劃部門，確保技術布 局與公司戰略的一致性，以及技術布局的前瞻性。

以某國內新能源汽車企業為例，該企業在集團 層面成立負責技術規劃的一級部門，由該部門負責 技術洞察并統籌集團各業務板塊的中長期技術規 劃，從而為“研”與“發”組織提出清晰指引，為 不同研發組織的分工合作奠定基礎。

差異管理。明確了企業需要攻克哪些技術、以 及“研”與“發”之間的明確分工后，這兩類組織 的有效運作還離不開差異化的資源投入與管理機 制（考核、激勵等）。許多企業往往采用“一刀切” 的思路，將產品商業成功作為研究部門的考核導 向，結果導致研究部門過于短視、遏制了企業創新。

華為給負責長期研究的團隊與人員設置了差 異化的管理評價與激勵機制。與面對客戶與市場的 部門有所不同，長期研究部門不需要擔負短期商業 成功（“產糧食”）的直接責任，而更專注于科學 探索的道路。此外，研究團隊面對的顛覆性創新也 不完全以成功為導向，即使是創新過程中的失敗， 對于其他團隊和領域也具有借鑒價值。

迭代優化。此外，許多企業在組織轉型的過程 中往往追求“一步到位”、招募科研人員并成立中 央研究平臺，但忽視了過程中的管理機制調整與優 化，導致數年后難以看到科研成果轉化，進而引起 “研”與“發”兩個組織之間的割裂。

以某領先制造業企業為例，在發展初期，該企 業自身的研發（尤其是前瞻性研究）基礎相對薄弱， 因此在向科技導向升級的過程中采取了循序漸進、 持續優化的方式進行破局。

階段一：借鑒為主。該階段該企業自主研發能 力較弱，因此先借助“他山之石”，通過與國 際先進企業合作獲得關鍵技術并應用于產品開 發，實現短期速贏。

階段二：研發分離。該企業正式成立總部研發 團隊，實現“研發分離”，然而這種分離在運 作初期對于“研”與“發”組織之間的協作帶 來了巨大挑戰：許多“研”部門從事的研究過 于理論、與產品端的實際需求脫節，意味著短 期內“研”難以證明自身的價值。

階段三：持續優化。面對上述挑戰，該企業總 部對研究工作的比重進行了調整優化，前期側 重于跟各事業部在應用開發方面的合作，通過 向事業部輸出技術建立“研”組織在企業內部 的威望；后期隨著內部信任的建立，總部逐漸 增加基礎研究的比例以及獨立研究的程度，從 而為集團整體進行長期技術儲備。

面向未來，圍繞技術的企業核心競爭力將發揮 愈加重要的作用。在此過程中，企業的組織運作也 需要圍繞“研”與“發”、內部管理以及外部合作 構建組織升級的成功要素：內部實現研發分離與高 效協同，外部與生態伙伴明確業務邊界、開放合 作。此外，通過統籌規劃明確技術布局、基于差異 化管理發揮研發不同組織的效能，堅持循序漸進、 持續優化，必將助力企業在技術競爭的賽道中拔得 頭籌。

3.軟硬融合下的組織演進

數字化時代，隨著人工智能、大數據、自動 駕駛等技術的成熟與普及，用戶體驗的門 檻被不斷抬高：傳統的產品設計與營銷已 難以滿足用戶不斷升級的需求，而技術則成為提 升用戶體驗的利器。思科前CEO John Chambers 曾提出，未來所有企業都將通過技術構建他們的 核心差異點（In the future, every company will use technology as their core point of differentiation）。微軟CEO納德拉則更進一步，認為所有公司都將 是軟件公司，包括硬件公司在內（Every company now is a software company）。

為了提升用戶體驗、拓展商業變現場景，軟件 或硬件企業向“軟+硬件融合”的智能化方向轉型 已成為一大趨勢。一方面，包括亞馬遜、谷歌、百 度等基于人工智能、大數據等技術的軟件企業通過 智能音箱、可穿戴設備等硬件將技術進行商業化拓 展；另一方面，汽車、家電等制造業紛紛開啟“軟 件定義硬件”的轉型，而消費品等行業也在數字化 浪潮中開始向產品智能化方向發展，從而打造更佳 的用戶體驗。簡而言之，“軟硬融合”已成為終端 （2C）制造業面臨的必然趨勢。

然而，無論是軟件還是硬件企業，向“軟硬融 合”進行轉型都需要滿足相應的業務訴求：

一方面，“軟硬融合”的產品更加注重用戶體 驗的提升，而不應僅僅關注成本優勢或技術領 先程度，這意味著相關產品規劃與開發的思維 需要轉變； 另一方面，軟件與硬件開發截然不同，前者更 強調快速迭代與試錯，后者則更關注對質量與 成本的把控。因此，盡管軟硬件在產品架構層 面需要“解耦”，二者在思維、團隊以及人才 等方面則需要通過深度契合實現“融合”，以 更好更快地滿足用戶需求。

那么從組織和管理的角度出發，企業如何滿足 上述業務訴求？根據對行業先進實踐的觀察分析， 我們圍繞“融合”這一主題總結出三大成功要素。

成功要素一：組織融合

軟硬融合的本質目的是提升用戶體驗，因此企 業需要有負責用戶洞察、了解用戶體驗的組織，負 責從用戶體驗的視角牽引軟硬件團隊的開發工作。

以造車新勢力之一、堅持“用戶企業”主張的 蔚來為例：比如，蔚來通過Debug機制，基于線 上線下多個渠道（App專屬群、App此刻和留言、 用戶見面會、NOMI車載人工智能系統等）收集用 戶體驗及反饋建議，將其分類實時傳遞至相關責 任部門，并在24小時給到用戶回復。如涉及產品 和功能體驗等優化，會由用戶體驗經理負責牽頭 跨部門和包括軟硬件開發人員等在內的體驗團隊， 基于用戶反饋和深度溝通，對軟硬件設計進行優化 迭代。

一直強調極致用戶體驗的小米則在組織層面 向軟硬融合更進一步。此前，以MIUI操作系統為 代表的優質體驗基于小米手機獲得了“米粉”們的 廣泛美譽，但用戶體驗的相關組織分散于多個獨立 的事業部，導致用戶在跨硬件設備使用時的體驗一 致性有限。2020年底，小米將手機、電視、筆記 本電腦等部門的核心體驗業務整合為“軟件與體驗 部”，以打造硬件設備的互聯互通能力，將用戶體 驗擴展到小米的其它硬件之上，進而實現整體用戶 體驗的提升。

成功要素二：指標融合

除了組織層面的融合，如何基于用戶體驗數據 對軟硬件融合開發進行指標牽引、促進產品開發的 優化也至關重要。對此，不同企業通過不同方式實 現“指標融合”。 百度的小度科技借助OKR（目標與關鍵任務） 工具進行績效管理，通過不斷迭代與更新的目標設 定，軟硬件開發團隊不斷致力于提升用戶滿意度、 打造更好的用戶口碑。 對于小米而言，在產品上市后由專門團隊基于 用戶調研系統在各個渠道抓取用戶對產品的反饋， 將信息收集分析后交由產品團隊進行迭代優化，從 而提升用戶滿意度。

成功要素三：人才融合

軟硬融合不僅是軟件與硬件的搭配，更是具備 軟硬件不同基因的人才有機融合。而這種融合既需 要對員工在物質激勵方面提供“硬件”層面的支撐， 也離不開共同愿景、開放包容的企業文化等“軟件” 層面的支持。

蔚來在不斷強調“真誠、關懷、遠見、行動” 價值觀的同時，基于跨部門的用戶體驗團隊實現對 來自傳統車企（硬件）和互聯網（軟件）不同背景 人才的有機融合。蔚來鼓勵用戶體驗經理、產品經 理以及后端軟硬件工程師們參加用戶面對面和體 驗沙龍等活動，通過與用戶的直接交流，了解用戶 真實的需求和期待的體驗方向，培養其以用戶體驗 為導向的工作思維，以及與不同背景團隊成員協作 的能力。

小米為了幫助來自傳統硬件制造行業的人才 盡快融入互聯網企業文化與氛圍，創造了許多內部 跨團隊交流的機會，通過邀請來自不同產品領域 的產品經理分享成功經驗，幫助硬件人才深刻理 解小米“極致用戶體驗”的產品設計與開發理念， 幫助其更好地應用于自身的產品開發之中。

對于尚不具備軟+硬件基因的企業而言，在軟 硬融合的轉型過程中必將遇到挑戰。同時，取決于 企業自身的稟賦，其轉型過程的破局點也有所不 同，許多中國企業在此方面有先進實踐值得借鑒。

對于從軟件起家、向軟+硬進行轉型的企業而 言，如何從0到1建立硬件能力成為關鍵。

以小度科技（前身為百度智能生活事業群）為 例，自2017年確立AI與硬件的協同發展戰略以來， 百度開始為自身的AI技術尋找終端入口與落地場 景。而對于軟件+AI基因的百度而言，如何快速搭 建硬件能力、并實現軟硬件開發思維與人才的融合 成為亟待解決的問題。

在能力建設方面，百度通過生態合作、戰略投 資或收購等方式借力外部伙伴實現了快速“嫁接”， 在不同硬件終端導入百度的智能語音、搜索等技 術。但與其他企業有所不同的是，百度將其與所投 資硬件公司之間的融合進行了“前置”：如在完成對某智能硬件公司收購的前期，百度便與該標的展 開了開發團隊層面的相關合作。通過長期共事，內 部軟件團隊也在與外部硬件團隊的項目合作中逐 漸熟悉和了解硬件開發的工作方式與思維，并逐步 實現供應鏈、成本、品質管理等多維度能力的內化， 而這也為收購后的團隊融合奠定了扎實基礎。

此外，為了更好地幫助軟硬件人才融合，百度 也在管理機制上打出“組合拳”，一方面注重企業 文化和愿景的貫徹，提升團隊凝聚力；另一方面則 通過股權激勵等措施形成利益共同體。通過軟硬結 合的方式，提升了內部的信任感，進而幫助公司在 組織融合和調整過程中穩步前行。

對于硬件起家、向軟+硬進行轉型的企業而言， 如何盡快轉變傳統硬件制造的思維至關重要，否則 將面臨被行業“新勢力”顛覆的風險。面對包括特 斯拉以及國內造車新勢力的沖擊，傳統主機廠亟需 向“軟件定義汽車”以及用戶導向進行大刀闊斧的 轉型。對此，設置面向用戶的組織架構、優化內部 管理決策機制成為破局點。

以國內某民營車企為例，在向軟硬融合轉型 前，該企業內“部門墻”林立、管理層級過多，導 致諸多用戶體驗相關的的決策難以及時制定。為了 提升決策效率、快速響應用戶需求，該企業首先設 立產品經理中心、用戶評價中心，并配備用戶體驗 官崗位，在組織層面為軟硬融合奠定基礎。同時， 該企業還設立經營管理委員會，通過改變決策機 制、打破部門業務邊界，提升決策效率及質量，確 保軟硬件開發能及時響應用戶訴求。

再以國內某合資品牌為例，該企業受制于長期 固化的“以產定銷”思維，面對增速放緩的國內 乘用車市場，亟需向用戶導向進行轉型。對此，該 企業成立了負責用戶洞察、用戶體驗反饋收集的獨 立部門，并由該部門負責定期在包括軟硬件開發團 隊在內的高層會議中發布用戶滿意度調研結果及 建議，基于用戶的真實心聲牽引軟硬件團隊的開發 迭代。

面對“軟硬融合”的趨勢，無論是軟件起家的 互聯網企業，還是立足硬件的制造業企業，都需要 思考如何從組織層面、指標層面、人才層面對軟件 和硬件進行有機結合，并在軟硬融合的過程中不斷 創新和突破自我。正如接受我們訪談的一位互聯網 企業高管所言，“未來領軍企業都應該是軟硬結合 的，未來硬件和互聯網的合作會越來越多……硬件 和軟件結合之后會有更大的想象力”。

4.線上線下融合中的組織演進

在數字化浪潮的沖擊下，線下真實世界與線 上虛擬世界的邊界已日漸模糊。縱觀購物、 餐飲、出行、居住等諸多領域，追求向“線 上與線下融合”的升級已成為行業共識。實現兩者 之間場景體驗的深度交織、流量的雙向轉化和運營 數據的反饋閉環，是企業制勝數字化時代的關鍵 所在。

“線上與線下融合”趨勢背后的根本動力是消 費者不斷升級的體驗需求。“線上”將服務的豐富 度、便捷度與標準化程度進行了全面重構，不可逆 地推升了消費體驗的標準；而“線下”則提供著難 以替代的交互性與真實感，是品牌形象打造和場景 體驗升級的重要依托。在當下的競爭中，提供線上 與線下深度融合的優質服務，已成為贏得消費者青 睞的關鍵因素。

無論是以線上還是線下業務見長的企業，向 “線上與線下融合”的成功升級均需滿足三大業務 訴求：

質量為先：“線上與線下融合”的核心在于將 線下面向消費者的非標準服務進行標準化，通 過線上拓展，實現規模效應。因此，以質量為 先、確保服務的高標準和高一致性程度，是企 業在業務拓展中夯實競爭優勢的關鍵。

敏捷高效：線上化促成了資源與信息的加速流 動，使企業在無限延展的市場里競速發展。為 了能夠在競爭中拔得頭籌，企業需將線下產生 的海量數據迅速反饋至線上，在最短時間內完 成產品開發、運營、銷售等環節的全面升級， 從而搶占規模效應的制高點。 

凝聚信任：線上平臺的天然劣勢在于難以和消 費者形成緊密的聯結、從而快速構建信任。線 下的交互則恰好彌補這一短板，企業需有效利 用線下業務積累良好的口碑并樹立品牌形象， 從而增強消費者對企業的長期信任和支持。

上述三大業務訴求對以管控為核心的組織管 理模式提出了挑戰。傳統管控模式強調預設規則， 重在精確規劃與準確執行。而賦能模式則強調激發 潛力，重在能力的提煉分享與輸出。面對“線上與 線下融合”的業務趨勢，從單一的管控逐漸向“賦 能”演進已成為企業管理中必須適應的新變化。

一方面，隨著組織規模的擴大和業務復雜度的 上升，企業愈發難以僅憑自上而下的管控實現商業 成功。在線上與線下業務的快速拓展中，如何提煉 組織內部的成功實踐，并固化為公司層面的核心競 爭力？如何充分激發個人潛力與積極性？如何使 海量數據的價值得到最大化的發揮？傳統的管控 模式難以對上述問題進行有效回應，賦能的重要性 愈加凸顯。

另一方面，在融合的過程中，越來越多的企 業進行著從服務提供者到平臺搭建者的角色轉變， 對于規模龐大的外部合作方，企業的管理已跨越了 組織自身的邊界，自上而下的垂直管控將難以贏得 來自組織外部的信任與配合，更難以進一步獲取消 費者的信任。因此企業需掌握以賦能為核心的“軟 性”管理方式，通過經驗分享與輸出幫助外部伙伴 提升能力，進而提升企業自身的競爭力。

加速器：體系賦能

體系賦能以效率為核心，是實現“線上與線下 融合”發展的“加速器”。體系賦能將組織內部的 優秀資源與實踐進行提煉，通過成熟的培訓體系加 以高效復用，從而提升組織效率與團隊執行能力。 以國內某領先互聯網企業為例，為使大量不具 備互聯網思維的傳統線下合作方加入其商業生態， 該企業制定了針對前端地推團隊的完整培訓體系， 通過密集的實戰演練、工作復盤與反饋機制持續提 升前端團隊的工作水平，對地推團隊的有效賦能成 為其從行業激勵競爭中脫穎而出的關鍵。

潤滑劑：個體賦能

數字化時代的需求具有高度的多樣性和可變 性，面對不同區域、不同業務場景的差異化需求， 如果僅強調“體系賦能”，可能會帶來僵化與水土不服的問題。因此，企業必須兼顧個體層面的賦 能，以“人”為載體，實現定制化、高靈活度的經 驗傳導，從而在速度與靈活性之間取得平衡，并通 過個體層面的溝通凝聚信任。

以某個平臺型企業為例，該企業從線下頭部企 業成功轉型為“線上線下一體化”，通過平臺化轉 型極大地拓展了業務規模，但大量外部加盟方服務 水平良莠不齊成為亟待解決的問題。該企業選擇在 原核心線下團隊中抽調精銳成員進駐加盟方內部， 基于各門店的實際運營情況對門店經理進行全面 輔導。精銳團隊的成員一方面作為優秀實踐的傳遞 者，通過提供適配于具體業務場景的經驗指導提升 各門店的業績表現，另一方面也作為平臺規則的宣 貫者，確保平臺服務的一致性程度。

以某領先互聯網企業為例，該企業擁有分布廣 泛的線下觸點，并已搭建形成較為成熟的商業生 態，在此基礎上，該企業注重將生態中點狀分布的 資源進行連接，一方面通過線下交流鼓勵不同門店 分享各自的經驗和優秀實踐，進而促進區域整體服 務水平的提升；另一方面則通過線下交互拉近距離 感，提升商戶對平臺的信任和粘性，使商戶更深地 嵌入生態之中。

助推器：數字賦能

在向“線上線下相融合”轉型的過程中，數字 賦能扮演著“助推器”的角色，為前兩大賦能抓 手提供重要的底層支撐。數字賦能即對消費端的 行為進行數據分析，并將相關洞察反饋至供給端， 從而幫助服務提供者提升業績和表現。

以國內某頭部互聯網企業為例，基于平臺的大 數據分析能力，及線上與線下數據的充分打通，該 企業一方面將商家的運營數據與周邊商家進行比 對分析，幫助其制定針對性運營優化措施；另一方 面則基于線上平臺的數據資源進行客群行為特征 及變化趨勢的精準刻畫，并向商家輸出洞察結果， 助力其制定有效的營銷策略。

在向“賦能”轉型的過程中，體系賦能、個 體賦能與數字賦能均不可或缺，企業須在這三大 維度上取得突破，進行組織管理模式的優化提升， 從而助力“線上與線下融合”的發展。

對于深耕線下領域的眾多企業而言，向“線上 與線下融合”轉型的過程中必將遇到挑戰。通過觀 察我們發現，以線下業務起家的企業面臨的一大挑 戰是如何將線下積累的優勢全面向線上遷移，從而 在線上與線下深度融合的新賽道中重塑競爭優勢。 這些企業通常選擇分三大階段逐步完成轉型之路。

編輯：999感冒靈