美股70年代消費(fèi)行業(yè)歷史表現(xiàn)情況研究分析 消費(fèi)必選優(yōu)于可選

1. 消費(fèi)股不抗通脹，跑輸大盤

1970至 1980年美國經(jīng)濟(jì)頻陷于通脹中，盡管可選和必選消費(fèi)在前期受 益于“漂亮 50”跑贏市場，但后期卻未表現(xiàn)出太好的抗通脹的屬性，而 同期醫(yī)藥行業(yè)則顯著跑贏市場。通常認(rèn)為消費(fèi)股有對(duì)抗通脹的屬性，其 主要邏輯是消費(fèi)品企業(yè)的成本壓力可以通過提高商品價(jià)格來轉(zhuǎn)嫁。但美 國 70 年代消費(fèi)股表現(xiàn)恰恰相反，當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)陷入嚴(yán)重滯脹，消費(fèi)股卻大 幅跑輸市場，消費(fèi)股并沒有體現(xiàn)出抗通脹的屬性。其中可選板塊的表現(xiàn) 更弱于必選，70 年代全部美股的累計(jì)漲跌幅為 155%，必選消費(fèi)板塊累 計(jì)漲跌幅為 105% 可選消費(fèi)板塊的累計(jì)漲跌幅僅為 ，而 66%。消費(fèi)股沒 有表現(xiàn)出較好的抗通脹屬性主要有以下兩個(gè)原因：

1）持續(xù)的高通脹使得居民實(shí)際可支配收入減少，導(dǎo)致購買力下降。高通脹時(shí)期居民的名義收入上升，但消費(fèi)品價(jià)格亦同時(shí)上漲，扣除通貨膨脹 率計(jì)算下，居民的實(shí)際可支配收入和實(shí)際消費(fèi)能力甚至是下降的。同時(shí)， 由于個(gè)人所得稅為累計(jì)稅率，當(dāng)名義收入增加后，平均稅率將會(huì)上升， 從而使得居民稅收負(fù)擔(dān)加重，導(dǎo)致其實(shí)際購買能力進(jìn)一步下降。

2）不同行業(yè)邏輯下定價(jià)權(quán)有所分化，消費(fèi)公司未必能完全轉(zhuǎn)嫁成本壓 力。 經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為商品價(jià)格的變動(dòng)主要取決于供需關(guān)系的變動(dòng)，具體為需 求曲線和供給曲線各自的商品價(jià)格彈性。價(jià)格彈性會(huì)受到行業(yè)自身性質(zhì)、 競爭格局及自然災(zāi)害等因素的影響，必選消費(fèi)品需求價(jià)格彈性小于可選 消費(fèi)也正是其表現(xiàn)更優(yōu)的原因之一。

但不同行業(yè)邏輯下定價(jià)權(quán)有所分化。煙草行業(yè)憑借用戶粘性和聯(lián)邦貿(mào)易 委員會(huì)對(duì)煙草廣告的限制下較弱的競爭格局，可通過提價(jià)保證盈利。飲 料行業(yè)中百事和可口可樂雙寡頭格局下的品牌效應(yīng)足夠強(qiáng)大，同樣擁有 相對(duì)定價(jià)權(quán)從而成功轉(zhuǎn)嫁成本。相比之下，盡管食品板塊同樣具有需求 剛性，但 70 年代美國食品行業(yè)競爭激烈，尚未享受到規(guī)模化整合后的龍 頭紅利，弱化了產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，此時(shí)疊加成本端上游農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格飆升，行 業(yè)凈利潤在定價(jià)權(quán)難以轉(zhuǎn)移的威脅下劇烈波動(dòng)。

1.1. 可選：多數(shù)子行業(yè)拖累市場，較必選、醫(yī)藥表現(xiàn)不佳

可選消費(fèi)在消費(fèi)板塊中表現(xiàn)最為靠后，較必選和醫(yī)藥表現(xiàn)更差。相比必 選消費(fèi)，可選消費(fèi)較宏觀經(jīng)關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)。這使得一方面在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)， 可選消費(fèi)受到的負(fù)面影響更大。另一方面當(dāng)利率上行，消費(fèi)者借貸消費(fèi) 的意愿明顯下降，而可選消費(fèi)對(duì)消費(fèi)貸款的強(qiáng)依賴性，使得汽車等消費(fèi) 品受到明顯沖擊。同時(shí)估值上，可選消費(fèi)板塊早期過高的估值，也使其 隨著利率的上行承受較大壓力。

可選消費(fèi)中，消費(fèi)者服務(wù)和媒體子行業(yè)表現(xiàn)較優(yōu)，但其余子行業(yè)明顯下 跌。消費(fèi)者服務(wù)行業(yè)的累計(jì)漲跌幅超 300%，遠(yuǎn)高于全美的 150%，媒體 行業(yè)的累計(jì)漲跌幅也超 200%，這源于 70 年代后期消費(fèi)者服務(wù)和媒體行 業(yè)盈利能力的逐步修復(fù)。但大多數(shù)可選消費(fèi)股卻超跌于市場，其中汽車 行業(yè)表現(xiàn)靠后，累計(jì)收益率僅為-12%。

圖：至 70 年代末，可選消費(fèi)中消費(fèi)者服務(wù)子行業(yè)跑贏大盤，多數(shù)可選消費(fèi)股跑輸市場

1.2. 必選：家庭與個(gè)人用品顯著跑輸市場

必選消費(fèi)中，僅食品與主要用品零售子行業(yè)最終小幅優(yōu)于市場。從必選 消費(fèi)板塊三個(gè)一級(jí)子行業(yè)的累計(jì)漲跌幅的走勢來看，第一次石油危機(jī)時(shí) 期過后，家庭與個(gè)人用品行業(yè)的表現(xiàn)不佳，超額收益迅速回落，至第二 次石油危機(jī)時(shí)進(jìn)一步跑輸市場。期間成本上行盈利承壓，食品、飲料與 煙草行業(yè)在第二次滯脹來臨后累計(jì)收益率未能更上市場節(jié)奏，最終跑輸 市場。相對(duì)而言，食品與主要用品零售子行業(yè)的表現(xiàn)較優(yōu)，最終累計(jì)收 益率達(dá) 169%，略高于全部美股的 155%。

1.3. 醫(yī)藥：小市值接力“漂亮 50”長期跑贏市場

醫(yī)藥在“漂亮 50”時(shí)期崛起，而后醫(yī)藥小市值個(gè)股在小市值風(fēng)格助推下 行情持續(xù)演繹，醫(yī)藥行業(yè)長期跑贏市場。70年代美股醫(yī)藥公司業(yè)績穩(wěn)健，且盈利能力持續(xù)提升，兼具價(jià)值投資的特征和優(yōu)秀的成長性。醫(yī)藥股作 為“漂亮 50”重要構(gòu)成，在 1971 至 1973 年崛起，超額收益亮眼。在 70 年代中后期，美股醫(yī)藥公司 ROE 持續(xù)抬升，分子端驅(qū)使股價(jià)進(jìn)一步上 行，且其中醫(yī)藥小市值個(gè)股在小市值風(fēng)格助推下行情持續(xù)演繹。整體來 看，醫(yī)療保健設(shè)備與服務(wù)子行業(yè)在整個(gè) 70 年代始終跑贏大盤，制藥與生 物科技子行業(yè)在 70 年代前期有顯著的超額收益，后期的走勢與大盤相 近。

2. 消費(fèi)板塊個(gè)股：上半場消費(fèi)白馬備受關(guān)注，下半場醫(yī)藥小市值個(gè)股勢不可擋

從消費(fèi)板塊的個(gè)股邏輯出發(fā)，我們將 1970-1980 年分成兩階段來看：

第一階段（1970-1974 年）：消費(fèi)白馬在“漂亮 50”時(shí)期備受關(guān)注。 消費(fèi)股在“漂亮 50”組合中所占比例較大，尤其是必選消費(fèi)和醫(yī)藥 行業(yè)，分別有 13 支和 11 支個(gè)股成為“漂亮 50”的成分股。消費(fèi)藍(lán) 籌強(qiáng)勢的盈利能力使其受到價(jià)值投資者的關(guān)注，消費(fèi)上市公司擁有 核心產(chǎn)品作為主要競爭力，且新產(chǎn)品的不斷問世使得強(qiáng)者恒強(qiáng)。同 時(shí)龍頭企業(yè)占據(jù)較高市場份額和主要支配地位，盈利增長驅(qū)動(dòng)股價(jià) 上行。盡管“漂亮 50”行情于 1974 年破滅，但 70 年代后期隨著消 費(fèi)白馬盈利分化，仍有個(gè)別個(gè)股值得繼續(xù)關(guān)注。例如可選中麥當(dāng)勞 以產(chǎn)品競爭優(yōu)勢支撐行情持續(xù)保持高位，必選中的百事可樂則憑借 擴(kuò)大的市場份額在 1978 年創(chuàng)下行情新高。

第二階段（1975-1980年）：70年代中后期小市值風(fēng)格占優(yōu)，醫(yī)藥小 市值個(gè)股勢不可擋。7.7%的醫(yī)藥股在 70 年代后 5 年的累計(jì)漲跌幅 排名位于全部美股的前 100。相比之下，可選與必選消費(fèi)僅有 7 支 個(gè)股累計(jì)漲跌幅排名前 100，但仍有部分消費(fèi)小市值個(gè)股表現(xiàn)亮眼， 如美國有線電視在 70 年代末掙脫政策對(duì)于其覆蓋范圍和節(jié)目內(nèi)容 的束縛，實(shí)現(xiàn)自由發(fā)展；再如美國汽車旅館業(yè)進(jìn)入復(fù)蘇階段，創(chuàng)新 的經(jīng)營業(yè)態(tài)帶來出色的盈利。

2.1、第一階段（1970-1974年）：消費(fèi)白馬的核心產(chǎn)品和品牌特色帶來持續(xù)增長的盈利，醫(yī)藥行業(yè)明星產(chǎn)品不斷問世并向海外快速擴(kuò)張。

1）可選板塊：核心產(chǎn)品成為主要競爭力

迪士尼：最大樂園建成開業(yè)，帶來新增量。1971年最大迪士尼公園新開園，帶來營收增量。奧蘭多迪士尼世界 總面積達(dá) 124 平方公里，是全球最大的迪士尼主題樂園。自 1971 年 10 月開放以來，每年接待游客超過 1500 萬人。但 70 年代后期傳統(tǒng) 電影板塊走弱，缺少靈魂人物的迪士尼缺乏能帶來新增的靈感方向。 迪士尼在 1966 年華特·迪士尼去世后對(duì)于市場的商業(yè)敏銳度下降， 1979 年盲目追隨科幻電影浪潮的電影《黑洞》（The Black Hole）成 本耗資 2000 萬美元，票房成績僅有不到 360 萬美元。迪士尼行情走勢與漂亮 50一致，在 1972年之后伴隨著盈利增速的 下滑，行情快速回落。但 1975 年之后隨著盈利增速的企穩(wěn)回升， 1975-1976 年行情有所修復(fù)，此后行情進(jìn)入持續(xù)震蕩。

麥當(dāng)勞：以產(chǎn)品為核心競爭，經(jīng)營模式因地制宜。70年代，麥當(dāng)勞依靠餐飲業(yè)務(wù)疊加產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先于市場。麥當(dāng)勞精 心研發(fā)的炸薯?xiàng)l使其點(diǎn)單率超過 80%，較高的毛利率為麥當(dāng)勞帶來 大量收益。同時(shí)，新增產(chǎn)品奠定行業(yè)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。加盟商在 70 年 代提出將薯?xiàng)l分量擴(kuò)充為“大薯?xiàng)l”、組合小份食品和玩具成為“兒 童樂園套餐”等諸多新品。高水準(zhǔn)的體驗(yàn)還來自因地制宜的加盟模 式，1971 年進(jìn)入日本時(shí)開創(chuàng)性地采用合營模式。 1975-1976年麥當(dāng)勞盈利增速快速上行，行情走勢幾乎回升到1973 年 10 月左右的高點(diǎn)。但在 1977 年之后伴隨著盈利增速的下滑，行 情有所回落，隨后持續(xù)震蕩至 70 年代末。

2）必選中：品牌特色成為影響市場份額的重要影響因素

雅芳：一條轟轟烈烈的首飾封神之路，盛極必衰。20世紀(jì) 70年代，雅芳察覺到了美國經(jīng)濟(jì)滯脹背景下的商機(jī)。雅芳以合 金和人造寶石為材料推出了風(fēng)格華麗但價(jià)格較低的首飾，滿足人們?cè)诘?迷的生活中添加色彩的需求。第一個(gè)匿名設(shè)計(jì)師首飾系列“Precious Pretenders Collection”(宛如真寶) 于 1971 年問世，雅芳僅用 4 年的時(shí)間 便在 1975 年成為世界上最大的首飾制造商。1977 年以 13.56 億美元的 營收躍居全球化妝品霸主地位。然而 1979 年收購奢侈品牌蒂芙尼讓雅 芳蒙受損失，拓展保健品行業(yè)也備受打擊。美國政府出臺(tái)的一系列限制 保健品行業(yè)的條款令其高成本試錯(cuò)加劇內(nèi)耗，疊加涌入家化領(lǐng)域的企業(yè) 乘機(jī)后來居上，雅芳就此衰落。 雅芳行情走勢與漂亮 50 一致，1973-1975 年期間伴隨著 ROE的下滑， 行情快速回落。1975 年后隨著 ROE 的企穩(wěn)回升，1975-1976 年行情有所 修復(fù)，之后進(jìn)入持續(xù)震蕩行情。

可口可樂：國際化進(jìn)程帶動(dòng)餐飲渠道，全品類擴(kuò)張危機(jī)四伏。 可口可樂在 70年代處于全球化進(jìn)程的加速階段，渠道優(yōu)勢加強(qiáng)。可口 可樂 1971 年利用上千萬美元的政府支持企業(yè)拓展海外的援助金，輕松 進(jìn)軍亞洲、中東、非洲等市場。70 年代開始，與可口可樂達(dá)成戰(zhàn)略合作 協(xié)議的麥當(dāng)勞、賽百味、漢堡王等主要快餐巨頭在門店擴(kuò)張中亦幫助可 口可樂在加強(qiáng)了餐飲渠道，使得可口可樂在餐飲渠道上市場占有率高達(dá) 57.3％，遠(yuǎn)高于百事可樂的 16.5％。隨著碳酸飲料行業(yè)發(fā)展趨于成熟， 可口可樂尋求品類擴(kuò)張機(jī)會(huì)，相繼進(jìn)入果汁、即飲咖啡、瓶裝水、運(yùn)動(dòng) 飲料等多個(gè)領(lǐng)域。然而進(jìn)入 70 年代中期，面對(duì)百事可樂的強(qiáng)大攻勢和自 身盲目的多元化戰(zhàn)略，可口可樂的銷售量和增長率呈現(xiàn)下滑趨勢。 可口可樂行情走勢受到競爭對(duì)手百事可樂的影響，1973-1974年期間隨 著 ROE 的下滑，行情快速回落。1977 年市場占有率跌至 24%，被百事 成功反超。總裁保羅盲目的多元化戰(zhàn)略使公司的發(fā)展在這一時(shí)期陷入停 滯狀態(tài)，股價(jià)一蹶不振。進(jìn)入 1978 年其 ROE 與百事可樂的差距進(jìn)一步 縮小，行情持續(xù)震蕩。

百事可樂：為理想消費(fèi)者“畫像”逆襲。 1963年，波塔什決定在推廣過程中聚焦?jié)撛陬櫩偷男蜗螅璐伺c可口可 樂形成抗衡。60 年代以前，可口可樂已經(jīng)在人們心中成為一種美國式生 活的意識(shí)形態(tài)，而百事的品牌文化尚未成形。因此，廣告總監(jiān)波塔什開 始為百事可樂的理想消費(fèi)者“畫像”，稱之為一個(gè)不受大眾媒體操縱、不 受消費(fèi)主義信息影響的新世代，即“百事一代”。在 70 年代里，百事可 樂憑借“百事一代”品牌文化的精準(zhǔn)定位，從可口可樂手中搶占市場份 額。 百事可樂 70 年代后期爭取的市場份額使其 ROE在 1977 年有所抬升， 行情走勢超越可口可樂并進(jìn)一步拉開差距，直到 1978年拉升至超越前 期的高點(diǎn)。

圖：必選消費(fèi)股 1970-1972 年快速增長

3）醫(yī)藥中：行業(yè)大勢所趨，掌握技術(shù)為王

輝瑞：靈魂人物帶領(lǐng)海外擴(kuò)張，偏離時(shí)代浪潮弊端終現(xiàn) 。70年代的靈魂人物普拉特帶領(lǐng)輝瑞并購以及海外擴(kuò)張，公司快速成長。 在董事長兼 CEO 普拉特的帶領(lǐng)下，輝瑞 1971 年重新聚焦于健康保健市 場，做出兩項(xiàng)主要投資：1）10 億美元用于擴(kuò)大生產(chǎn)和營銷；2）7.5 億 美元用于研發(fā)。同時(shí)向同行業(yè)公司尋求大量的經(jīng)營許可權(quán)。它從拜耳獲 得了抗傳染藥 Cefoid 和心痛定(Procardia)，從一家日本公司獲得的新的 抗生素藥品獲利不菲。輝瑞在普拉特在職期間成為美國增長最快速的制 藥企業(yè)之一，年銷售額從 10 億美元增加到 70 億美元。 然而制藥業(yè)正處于建立在生物化學(xué)和分子生物學(xué)巨大突破下的創(chuàng)新時(shí) 代，研發(fā)不足的發(fā)展戰(zhàn)略弊端漸露。競爭對(duì)手默克和禮來緊跟時(shí)代，集 中財(cái)力投入研究和開發(fā)。輝瑞在 1975 年 ROE 受損，行情持續(xù)回落，直 至 1978 年行情才逐步修復(fù)。直到 20 世紀(jì) 80 年代，普拉特感受到來行 業(yè)的競爭壓力后開始集中于處方藥事業(yè)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比重從 1980 年的 5%增加到 1988 年的 9%。

強(qiáng)生：明星產(chǎn)品泰諾問世。 1959年，強(qiáng)生公司收購了正在研制替代阿斯匹林的新型止痛藥物——泰 諾的麥克尼勻?qū)嶒?yàn)室公司。在內(nèi)科醫(yī)生的積極響應(yīng)下，泰諾1974年的銷 售額已突破 5000 萬美元。從 1976 年開始，強(qiáng)生公司又展開了面向普通 消費(fèi)者的第二階段廣告攻勢，使人們樹立泰諾是家庭必備藥品的概念， 三年后一舉成為美國日常保健用品中銷量最大的品牌。 強(qiáng)生在 1972 年之后伴隨著 ROE 增速的減弱，行情有所回落。1975 年 之后在低位持續(xù)震蕩，隨著 1978 年開始 ROE 的企穩(wěn)回升，70 年代末行 情略有修復(fù)。

2.2、第二階段（1975-1980年）：消費(fèi)中小盤政策釋放與自身創(chuàng)新“內(nèi)外兼修”, 醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部市場擴(kuò)張勢不可擋

1）消費(fèi)中小盤：政策釋放與自身創(chuàng)新“內(nèi)外兼修”

美國有線電視：掙脫政策束縛的自由發(fā)展。 在 20世紀(jì) 70年代初，政府出于對(duì)無線廣播的保護(hù)，限制有線的覆蓋范 圍及涉及的節(jié)目內(nèi)容。直到 1975年左右，關(guān)于有線電視的一份綜合國會(huì) 報(bào)告中指出美國聯(lián)邦通信委員會(huì)（FCC）存在對(duì)有線問題的忽視及保護(hù)主 義政策，但支持有線的各項(xiàng)建議遭到了來自美國廣播公司和國家廣播公 司的強(qiáng)烈反對(duì)。這一次關(guān)于有線電視的改革最終迫于外界壓力暫告失敗。 但是此后社會(huì)始終認(rèn)為，有線最終將擺脫管制并在市場上取得突破。70 年代中期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會(huì)為有線發(fā)聲，呼吁政府鼓勵(lì)傳輸技術(shù)上的公 平競爭。美國有線電視行情在 1975 年后開始逐步上行。70 年代末期， 聯(lián)邦通訊委員會(huì)進(jìn)一步取消關(guān)于有線電視發(fā)展的各類政策管制。1977 年 后美國有線電視 ROE 持續(xù)回升，行情也隨之快速拉升直至 70 年代末。

La Quinta 汽車旅館：行業(yè)復(fù)蘇，經(jīng)營業(yè)態(tài)和選址與眾不同。 20世紀(jì) 70年代末 80年代初，美國汽車旅館業(yè)進(jìn)入復(fù)蘇階段。在這個(gè)競 爭激烈、增長緩慢的行業(yè)中，La Quinta 連續(xù) 5 年保持 50%的增長速度得 益于它區(qū)別于傳統(tǒng)汽車旅館的經(jīng)營業(yè)態(tài)和針對(duì)目標(biāo)客戶的選址。La Quinta 汽車旅館砍掉了禮堂、會(huì)議室、餐廳等利潤少但成本大的業(yè)務(wù)， 使其定價(jià)比競爭對(duì)手少 30%。因定位客戶為小商人而非公路旅客，La Quinta 選址設(shè)在商業(yè)區(qū)以便客戶完成相關(guān)事宜。 汽車旅館 1977 年開始行情快速拉升，70 年代末達(dá)到高點(diǎn)。

斯巴魯美國：拓展四驅(qū)應(yīng)用領(lǐng)域，借機(jī)深耕北美市場。 SUBARU LEONE 標(biāo)志著斯巴魯打破了專屬越野車的四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。 1971 年 6 月斯巴魯美國推出搭載四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的乘用旅行車 Leone， 1972 年 9 月客貨兩用版緊隨其后。Leone 在商業(yè)用途、雪區(qū)及山區(qū)等特 殊用途方向需求量巨大，被國內(nèi)及海外市場給予極高的評(píng)價(jià)，自此開啟 斯巴魯設(shè)計(jì)及開發(fā)四驅(qū)小車。1977 年 8 月，憑借四驅(qū)系統(tǒng)針對(duì)北美市場 推出的一款休閑旅行車 SUBARU BRAT 廣受好評(píng)。四驅(qū)系統(tǒng)和 two-seater 客艙、寬大的貨物艙等設(shè)計(jì)完全符合北美洲市場青年人在室外娛樂活動(dòng) 之用。 進(jìn)入 1975 年，斯巴魯凈利潤 ROE 快速增長。隨著進(jìn)入 1977 年 ROE 企 穩(wěn)，行情經(jīng)歷了一次短期內(nèi)快速拉升和回落后，開始持續(xù)穩(wěn)步上行。

2）醫(yī)藥：研發(fā)集中突破，行業(yè)內(nèi)部擴(kuò)張勢不可擋

70年代，美國醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入研發(fā)突破期，重磅藥物集中上市。生物技術(shù) 在醫(yī)藥業(yè)中的成功應(yīng)用對(duì)制藥業(yè)的創(chuàng)新升級(jí)起到了關(guān)鍵作用。一方面了 很多以生物技術(shù)應(yīng)用為核心，研發(fā)型、小型規(guī)模的生物技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。 另一方面，大型制藥企業(yè)為了降低新藥研發(fā)成本和投資風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)與研 發(fā)型生物技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立多元化合作關(guān)系。從 FDA 批準(zhǔn)新藥按治療 領(lǐng)域的分類可以看出，60、70 年代新上市的抗感染、麻醉劑創(chuàng)新藥數(shù)量 較多。治療心腦血管領(lǐng)域的創(chuàng)新藥數(shù)量從 70 年代末期開始至 90 年代達(dá) 到上市高峰。

伴隨著技術(shù)積累和研究成果產(chǎn)業(yè)化，生物技術(shù)突破下的標(biāo)志性藥物集中 上市。包括治療高血壓藥物卡托普利、消化系統(tǒng)藥物西咪替丁均在 1977 年于美國上市，成為當(dāng)時(shí)的明星創(chuàng)新藥。1）1977 年，第一個(gè) ACEI 類 藥物卡托普利上市。庫什曼和奧特梯通過分子修飾研制出了具有較好口 服生物利用度的治療高血壓藥物，卡托普利標(biāo)志著世界上第一個(gè)血管緊 張素轉(zhuǎn)化酶抑制劑口服制劑誕生。1978 年以后，商品名為開博通的卡托 普利口服制劑開始在市場上銷售，成為了施貴寶公司第一個(gè)年銷售額超 過 10 億美元的重磅級(jí)藥物。2）1976 年 11 月在英國上市的西咪替丁于1977 年在美國上市，成為“明星藥物”。研究者以組胺結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)合成 結(jié)構(gòu)類似的化合物并進(jìn)行修飾，用以抑制胃酸釋放，治療消化道潰瘍。 這種 H2 受體拮抗劑提高了口服活性，降低了不良反應(yīng)。在西咪替丁的 基礎(chǔ)上，人們又合成了活性更強(qiáng)的 H2 受體拮抗劑，如雷尼替丁、法莫 替丁、尼扎替丁等。

由于藥品從上市到達(dá)銷售峰值具有遞延效應(yīng)，因此70年代未能獲批上 市的創(chuàng)新藥在 80 年代迎來銷售黃金期。例如，1976 年美國禮來開發(fā)研 制出頭孢克洛并于 1979 年獲 FDA 批準(zhǔn)，1982 年在美國上市，1985 年 即替代頭抱氨卞成為當(dāng)年世界首位暢銷抗生素。

美國伯樂實(shí)驗(yàn)室公司：進(jìn)入質(zhì)控市場。 1975 年，Bio-Rad 收購了 Environmental Chemical Specialties，對(duì)其產(chǎn) 品組合增加了質(zhì)量控制。1978 年進(jìn)入質(zhì)控市場，擁有全面的第三方質(zhì)控 產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新的質(zhì)控?cái)?shù)據(jù)管理軟件和專業(yè)的質(zhì)控售后服務(wù)和技術(shù)支持。 Bio-Rad 依據(jù)臨床實(shí)驗(yàn)室的具體要求和質(zhì)控行業(yè)發(fā)展趨勢做出調(diào)整，不 斷研發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

社區(qū)精神病中心：精神病和透析行業(yè)同步擴(kuò)張。 70 年代初，CPC 公司主要實(shí)行廣泛的市場擴(kuò)張。1970 年，在加州的圣 安娜和波莫納新建工廠，還收購了西洛杉磯的一家醫(yī)院。1971 年收購了 西雅圖的費(fèi)爾法克斯醫(yī)院。1973 年，公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張至一家洛杉磯地區(qū)的 透析公司。盡管 1975 年新的聯(lián)邦法律導(dǎo)致了全國范圍內(nèi)醫(yī)院擴(kuò)張的放 緩，但公司在透析和精神病行業(yè)繼續(xù)成長。依靠最初在加州的五家透析 中心，到 1977 年已經(jīng)成為美國第二大透析提供商。1978 年加入紐約證 券交易所后收購了倫敦最大、最古老的私人精神病院 Priory Hospital，并 利用它創(chuàng)辦了 Priory Hospitals Group，成為英國第二大私人急性精神病 治療提供商。

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