2021年CIO調研報告：從數字化到“無邊界”

第1章 前所未有的變化，前所未見的機遇

雖然過去兩年發生的事情難以解釋，但變革的潛流其實醞釀已 久。線上業務平臺和無邊界運營將成為未來的工作模式。技術領 導處在這個關鍵的十字路口，從一手實戰中學習經驗教訓。

技術應用 的速度不斷加快，成為每個組織和業務職能中不可分割 的一部分。技術職能 的范圍也相應地不斷擴大，復雜性持續增 加。技術領導不僅職責范圍不斷擴大，而且戰略影響力也與日 俱增。

在最近的一次調研中，我們請 3,000 位 CEO 選擇對組織成功起 到最關鍵作用的最高層主管，結果顯示 CIO 與 CTO 合起來位列 前三。在績效最出色組織的 CEO 給出的排名中，技術領導的作用 僅次于 CFO。

技術領導支持技術職能的新身份：成為每一次互動和每個業務流 程的核心。平臺和生態系統將幾乎所有企業轉變為技術公司，這 為進入相鄰市場以及整合價值鏈創造了機會（請參閱案例研究 “五征集團”）。

引領變革

在焦慮情緒彌漫、工作場所中斷的時期，技術領導成為解決組織 最迫切需求的核心人物。在我們的調研報告中，81% 的中國 CIO 和 77% 的全球 CIO 都表示，他們的團隊在組織應對疫情的過程 中發揮了至關重要的作用，例如，解決供應鏈問題，確保業務連 續性以及實現遠程工作等。

此外，根據 IBV 的研究，疫情促使 55% 的組織徹底改變了戰略。7 這包括加快數字化轉型的步伐，調整變革管理方式，以及將更多的業務活動遷移到云端（請參閱案例研究“安踏集團”）。 出人意料的是，只有 23% 的全球CIO 和 19% 的中國 CIO 預計 疫情帶來的遠程工作將成為持久模式。

鑒于疫情帶來的這種工作場所變化，那些擅長創新和迭代發展的組織可以獲得決定性的優勢。“我們需要不斷重塑自我，與時俱進。” 印度 Axis 銀行的執行副總裁兼 IT 主管 Avinash Raghavendra 這樣說，“成功很重要，但失敗也是一個學習過程。因此，如果 失敗，我們必須快速接受現實并從中學習經驗教訓。”

CIO 發揮橋梁作用

如今，CIO 的管理職責異常復雜，涵蓋一系列不同的責任和能 力。這包括向廣泛的用戶提供技術服務，持續提供數據洞察，通 過生產力平臺改變工作環境，以及在各個業務職能領域擴展工作 流程（請參閱案例研究“Sixense”）。在我們的調研報告 中，55% 的中國 CIO 和 52% 的全球 CIO 都表示他們與 CEO 互 動的程度要高于任何其他高管，這說明 CIO 這一職位的戰略重要 性不斷提高。這也使得 CIO 處于組織的關鍵交匯點， 與最高領導層直接對接，并能全面了解各個業務職能。

“我認為技術的獨特之處在于能夠從整體上審視企業。”Fleury Group 的 CIO 兼 CDO 這樣說，“我想不出另一個擁有這種整體 視野并能看到企業內外所有聯系和機遇的領域。”

國際航空集團的 John Gibbs 將 CIO 的作用描述為“對角線”， 他解釋說：“CIO 的職責范圍覆蓋整個組織，而且在不同層級發 揮作用。前一刻，可能在和基層員工溝通，下一刻就可能直面 CEO。”

Abhijit Shah 是 Nippon India Mutual Fund 的 CTO，但同時 也擔負 CIO 的職責，他補充說：“CIO 就像是一座橋梁，連接 著業務和技術...他們的價值體現在既理解組織的業務目標，也深 諳技術的發展格局。”

處在這個交匯點充滿挑戰。正如倫敦警察廳前 CIO Angus McCallum 描述的那樣，“服務當下”這個優先任務會是一個巨 大的挑戰。面對多個領域的眾多優先任務，CIO 必須站得高看得 遠，否則他們的職責將退化為日常的危機管理和“救火”行 動。“CIO 連接著多個業務職能。”美國弗吉尼亞州行為健康與 發展服務局的 CIO Robert Hobbelman 指出，“CIO 的作用在 不斷發展。我們并不總是提供解決方案，還負責連接各個職能， 創造價值。”

成功的 CIO 專注于尋找加速變革的方法。此外，他們還重新定義 自己的職責，從短期危機管理者或運營專家大咖，轉變為推動實 現業務和技術綜合目標的領導與顧問。

Sun Life Financial 的 Laura Money 表示：“我們組織的終極目 標是早上獲得卓越洞察，中午前完成設計，下午建立工作原型， 晚上就投入生產。如果在 24 小時而不是 2 周內完成這些工作， 這種能力就可以成為以客戶為中心的決定性競爭優勢。”

CIO-CTO 聯盟： 共同實現價值

對于面臨這些挑戰的 CIO 來說，有一個好消息：他們并不是孤軍 奮戰。隨著 CTO 的作用日益突出，CIO 在技術職能領域有了至 關重要的盟友。雖然企業的技術需求組合可能不盡相同，但從較 高層面而言，技術職能具有一系列相同的職責，這些職責分別由 CIO 和 CTO 承擔。

前面提到，CIO 的職責往往很廣泛，連接著最高層主管和業務單 元。超過 70% 的受訪技術領導表示，CIO 負責后臺應用，包括 供應鏈、員工敬業度、最終用戶體驗和工作場所支持。他們通常 還負責業務連續性、可持續性以及數據治理與合規性等任務。

相比之下，絕大多數 CTO 都專注于技術戰略、運營和架構。雖然 CIO 的職責因行業和組織而異，但受訪 CIO 和 CTO 的回答 表明，不論在何種行業或組織，CTO 的主要職責通常就是上面 3 項。

第2章 連接組織，通力協作

通過提高技術成熟度、有效性和 ROI，推動實現業務價值

績效出色的衡量標準是技術投資能夠持續提高運營能力，推動實 現業務成果。正如國泰航空公司數碼及信息科技董事方逸翔所 說：“CIO 應當能夠從能力、成熟度、效率、局限性和限制條件 等角度，全面了解整個組織的業務和技術狀況。”

為了更深入地探討技術領導如何實現業務價值，我們根據 3 個技 術職能指標，對受訪組織進行了評估： 技術成熟度 ― 組織的云計算、AI、自動化和安全技術所處的階段； 技術有效性 ― 組織的敏捷性、數據管理、治理與彈性； 技術 ROI ― 行業正常水平的技術投資回報率。

我們的分析表明，表示自己的技術成熟度、有效性和 ROI 較高的 組織，其業務績效也更為出色。尤其是，我們發現疫情期間，具 備較高技術指標的組織的財務收益加速增長，與同行相比建立了 巨大的競爭優勢。

我們還發現，CIO 與 CTO 開展密切合作的組織獲得了額外的財務 收益。與技術領導之間沒有密切合作的組織相比，CIO 與 CTO 開 展協作并視對方為關鍵戰略合作伙伴的組織的運營利潤率要高出 32%。

共同推動成功： 6 個價值驅動因素為成功保駕護航

企業的成功取決于能否以戰略性、結構化和高效的方式在整個組 織范圍實現業務價值和提升組織能力。隨著業務和技術運營日益 融合，技術領導必須采取與以往不同的思維模式，將業務、運營 和技術戰略統一起來。

“根據各項合格的碎片化指標設計儀表板非常容易。”聯合利華 的 Steve McCrystal 這樣說，“而打破孤島以實現特定的業務成 果則要困難得多。CIO 了解整個組織的狀況，能夠將一個個單獨 組件整合起來，構成完整的視圖。” 為了最有效地理解這個方法，接下來我們探討如何通過 6 個價值 驅動因素實現價值。

6 個價值驅動因素有何特別之處？每種因素單打獨斗所能實現的 價值有限。但如果結合使用這些因素，則可以創造新的價值主 張，顯著擴大技術的覆蓋范圍和影響力。

我們的分析表明，這種價值源于將資產、資源、洞察和業務機會 相結合的能力 ― 動態實時地響應各種變化。這些能力的效率和有 效性可對業務成果產生巨大影響。它們并不集中，而是采用分布 模式。實現相關收益與資源優化并無太大關系，而是較大程度上 取決于如何加強聯系和加快獲得洞察。

價值驅動因素 1：技術

CIO 負責領導向混合云技術的轉型。如果與組織和運營支持因 素、增強的指數級技術以及數據能力結合實施，云帶來的收入增 長可放大 13 倍。

隨著基于云的技術日益成熟，云資產也將與時俱進。CTO 主要負 責制定組織的技術路線圖，他們始終認為在各種新興技術中，云 對于實現成果最重要。一系列廣泛的技術 中，較多的受訪 CTO 認為，云對于企業未來 2-3 年的業務成果 非常重要，并且在未來 5-10 年仍位列對業務成果貢獻最大的三大 技術之中。這進一步證明了云是其他新興技術的基礎推動力。

例如，混合云設計中固有的數據、集成和統籌層是為各個職能 領域實現價值的關鍵（請參閱案例研究“法國巴黎銀行”）。

價值驅動因素 2：人員

在我們與高管的對話中，有一個主題反復出現，那就是 CIO 觀察 各職能領域的獨特視角。

CIO 可以接觸到組織內的幾乎每個部分。因此，他們能夠從獨特 的視角去理解新的價值主張以及目前的運營限制因素。這是在整 個組織范圍開展工作的真正優勢。 由于 CIO 與云合作伙伴的關系比較密切，因此非常適合宣傳新的 云服務，并了解如何更有效地利用整個 IT 資產的關系。展望未 來，WNC Group 的 CIO Jonathan Li 表示：“作為轉型領 導，CIO 的軟技能變得更加重要。”

價值驅動因素 3：流程

CIO 處于數字化轉型的風口浪尖，既要滿足新興技能和自適應解 決方案的以人為本的需求，也要滿足以技術為中心的解決方案在 規模和速度方面的需求。鑒于此，CIO 可以在實現基于新興價值 鏈的擴展工作流程方面發揮關鍵作用。

其他價值驅動因素：使命、合作伙伴與創新

在本報告中，我們重點介紹與 CIO 最相關的幾個價值驅動因素。 然而，必須認識到，CIO 積極地為所有 6 個驅動因素帶來價值。 “我相信，如今的 CIO 是能夠定義和決定企業轉型的人員之 一。”Banorte 銀行的 Fernando Treviño Elizondo 說道，“但 必須與業務伙伴攜手合作。”（報告來源：未來智庫）

第3章 確定道路：3類CIO

第 1 類 CIO：跨職能推動者

這個類型的 CIO 分別占全球受訪 CIO 的 49% 和中國受訪 CIO 的 53%。他們作為創新者，在各個職能領域開展工作，擁有最多 樣的職責和最廣泛的成功因素。 雖然他們的職責定義非常寬泛，但與其他 CIO 類型相比，跨職能 推動者對組織的技術成熟度的評價要高得多。也許正是因為他們 的職責范圍非常廣泛，因此能夠與組織的 CTO 開展最高水平的協 作。這些 CIO 在眾多職能領域發揮作用，他們可能會認識到，自 己可以從那些關注于共同目標的同行的愿景和專業知識中獲益。

第 2 類 CIO：關鍵運營者

這個類型的分別占全球受訪 CIO 的 28% 和中國受訪 CIO 的 22%。他們具有一組明確、一致的核心職責。在 3 種 CIO 類型 中，關鍵運營者對組織的技術成熟度評價最低，所報告的技術投 資回報率也最低。但是，根據我們為本次調研開發的技術有效性 指數，這個特殊類型的 CIO 讓同行望塵莫及。他們的平均指數得 分為 81%，有遠見的建設者為 41%，跨職能推動者為 36%。

第 3 類 CIO：有遠見的建設者

這個類型的 CIO 分別占全球受訪 CIO 的 23% 和中國受訪 CIO 的 25%。他們的重點職責也與其他兩類 CIO 大不相同。他們最 主要的職責（96% 的有遠見建設者提到）是向最高管理層和董事 會提供建議。實際上，有遠見的建設者將傳統的 CIO 職責與 CTO 職責相結合。他們的合作水平相對較低（或許是因為他們可 以同時履行 CIO 和 CTO 的職能），并且更獨立于業務領域的同 事。然而，他們所報告的技術投資回報明顯高于其他兩類 CIO。

行動指南：規劃未來之路

對于許多組織而言，去年對疫情的應對措施凸顯出 CIO 及其團隊 的巨大努力。這些組織在短短幾周或幾個月內，就轉向數字平臺 和無邊界運營模式，這是非常了不起的成就。

如今，技術職能在持續業務成功和業務相關性方面發揮著更為關 鍵的作用。我們發現自己處于一個不斷升級的循環之中：技術分 布于企業的每個角落，組織的身份越來越以技術為中心。未來的 無邊界企業的蓬勃發展需要成熟的協作型技術職能。

無論未來采取何種形式，CIO 和 CTO 都將在技術塑造企業的過 程中發揮至關重要的作用。在未來的世界中，我們必須更加勇敢 無畏，同時也會面臨更多的脆弱性和不確定性；我們會變得越來 越智能，同時也會需要更多的人性化服務；這些都將不可避免 地影響我們的愿望、需求和才能，也會造成我們的偏見、疏忽 和過失。

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