拆解瑞銀One Firm模式：國內券商財富管理轉型路徑研究

瑞銀財富管理戰略轉型歷程與核心地位確立

瑞銀財富管理的核心地位經歷了客戶基礎積累、危機后戰略重構和外延并購強化三個階段。1998年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合并后，進一步整合私人銀行、商業銀行和投資銀行資源。2000年收購美國財富管理機構PaineWebber，使瑞銀獲得成熟的美國證券經紀網絡、投資顧問團隊和客戶資源。2008年金融危機成為瑞銀經營戰略調整的重要分水嶺，危機期間投資銀行業務的資產減記和經營虧損對集團資本及盈利形成較大壓力，公司隨后精簡投行業務架構、降低風險資產規模，并于2011年明確以全球財富管理和瑞士銀行業務為核心的發展方向。2018年全球財富管理架構完成整合，2023年收購瑞信后，客戶資產、專業團隊和區域覆蓋進一步擴張，財富管理在集團戰略中的核心地位持續強化。

經過全球化擴張、危機后轉型和收購瑞信，瑞銀逐步形成以財富管理為核心，投資銀行、資產管理和個人與企業銀行共同提供專業能力的業務結構。戰略重心的變化也反映在客戶資產和經營貢獻中，財富管理投資資產持續擴張，并逐步成為集團收入和利潤的主要來源。

客戶資產擴張驅動營收利潤長期穩健增長

瑞銀集團全球財富管理投資資產規模長期擴張，收購瑞信進一步提升客戶資產體量。2004至2025年，瑞銀全球財富管理投資資產規模由1.5萬億美元增至4.8萬億美元。其間，2008年金融危機和2022年資本市場調整導致投資資產階段性回落，但此后均逐步恢復增長。2023年收購瑞信帶來客戶資產并表，全球財富管理投資資產規模由2022年的2.8萬億美元提升至2023年的3.9萬億美元，并于2025年進一步增至4.8萬億美元。

瑞銀集團全球財富管理營收隨客戶資產擴張而增長。2000至2025年，全球財富管理營收由59億美元增至260億美元，年均復合增速為6.1%。除金融危機等少數年份外，營收整體保持增長，且長期占集團營收的約一半。2025年，全球財富管理營收占集團營收的52.4%，仍為集團收入貢獻最大的業務板塊。全球財富管理稅前利潤在市場波動中保持較強韌性，2008年金融危機期間，瑞銀集團一度出現稅前虧損，全球財富管理仍保持盈利。

瑞銀財富管理綜合收入率小幅回落，近年穩定在0.6%左右。2004至2013年，綜合收入率整體由約0.7%升至0.9%以上；此后隨著客戶資產規模擴大及市場競爭加劇，綜合收入率逐步回落，2020年以來基本維持在0.6%左右。全球財富管理投資資產規模仍持續擴張，推動營收和稅前利潤保持長期增長，反映客戶資產規模是瑞銀財富管理收入增長的主要驅動。

高凈值客群優勢與全域綜合服務能力

瑞銀長期深耕高凈值客戶，品牌積累、資本實力與風險控制共同構成客戶信任基礎。2018至2025年，集團CET1資本由341億美元增至713億美元，CET1資本充足率由12.9%升至14.4%。較強的資本實力有助于支撐客戶融資、資產托管及復雜交易需求。瑞銀的業務網絡覆蓋主要金融中心，財富管理業務覆蓋50多個市場，并設有350余個財富管理、代表及顧問辦公室。亞太是瑞銀財富管理的重要增量市場，香港和新加坡承擔區域樞紐功能。

家族辦公室的資產配置范圍更廣，對機構的產品篩選和組合管理能力提出更高要求。2025年，全球家族辦公室約32%的資產配置于股票，固定收益和私募股權占比均為17%，房地產、現金及對沖基金占比分別為11%、9%和6%。若將私募股權、房地產、對沖基金等合并計算，另類資產占比約四成。投資管理之外，家族治理和代際傳承的重要性也在提升。調查顯示，僅13%的下一代已全面參與家族辦公室管理，32%處于部分參與狀態；另有21%的下一代已經達到適合參與的年齡，但尚未實際參與。

企業家客戶需求隨企業發展階段持續延伸。企業處于初創和擴張階段時，主要需求集中于股權融資和戰略咨詢；IPO及上市后，服務范圍逐步延伸至承銷、再融資、股權管理和流動性安排；進入成熟和傳承階段后，公司治理、股權轉讓和下一代培養的重要性進一步提升。個人財富與企業經營相互連接，使服務需求由單一投資管理延伸至企業融資、資產配置和家族事務，也為財富管理、投行、資管及信貸業務圍繞同一客戶開展協同提供了基礎。

"One Firm"一體化協同模式運作機制

瑞銀以財富管理作為客戶入口，將個人財富需求與企業經營需求放在同一客戶關系下統籌。投行為企業提供IPO、并購、發債等服務后，可將創始人、實控人及管理層轉介至財富管理；財富管理在長期服務企業家客戶的過程中，也能識別融資、減持、并購及流動性管理需求，再轉介至投行、資管或信貸團隊。雙向轉介使企業端業務與個人端資產管理相互銜接，延長客戶服務周期。

不同客戶場景需要多條業務線共同參與。企業IPO后，財富管理可以承接股權形成后的資產配置需求；大股東減持后，資金可繼續用于流動性管理和多資產配置；并購、再融資及集中持股管理則需要投行、信貸和財富管理共同提供方案。企業進入成熟和傳承階段后，服務范圍進一步延伸至公司治理、股權安排和家族傳承，從而將客戶關系覆蓋至下一代。

瑞銀通過分層傳導，將集團研究轉化為客戶可以執行的投資建議。全球首席投資辦公室（CIO）形成大類資產配置觀點和核心投資主題，區域投資團隊和產品團隊再結合當地市場、產品供給和監管要求篩選具體方案。客戶顧問及投資顧問最后根據客戶風險承受能力、收益目標和現有持倉提出組合建議，客戶保留最終決策權。

復雜客戶需求通常由客戶顧問統一承接，再由專業團隊分別處理。客戶顧問長期維護客戶關系，并判斷客戶在投資、融資、企業經營和家族安排等方面的需求；投資顧問、產品專家、投行及信貸專家根據具體問題參與，家族辦公室團隊則負責治理、傳承和慈善安排。客戶無需分別對接多個部門，瑞銀也能在同一客戶關系下持續延伸服務。

收入結構與分層精細化服務

瑞銀財富管理收入以客戶資產帶來的持續收費為主。2025年，經常性凈手續費收入占全球財富管理收入的52.7%，凈利息收入和交易型收入分別占27.0%和20.1%。客戶資產規模擴大后，管理費、顧問費及產品收入能夠持續增長，融資和交易需求則進一步補充收入。

客戶需求越復雜，瑞銀能夠提供的服務范圍越廣。基礎客戶主要使用證券交易、基金配置和賬戶管理服務；隨著資產規模擴大，需求逐步延伸至多資產配置、另類投資和流動性融資。企業家及家族客戶還涉及企業融資、股權變現、跨境配置和傳承安排，需要財富管理協調投行、資管、信貸及家族辦公室共同參與。

不同服務分別對應較為清晰的收入來源。投資顧問和委托管理主要收取管理費及顧問費，產品配置和交易執行帶來分銷及交易收入，融資和現金管理則形成利息收入。"One Firm"模式還能夠將財富管理客戶的企業需求轉介至其他業務條線，在提高客戶資產留存的同時擴大集團對單一客戶的收入。

國內券商借鑒路徑與落地實施展望

瑞銀模式建立在長期積累的客戶信任和綜合業務基礎之上，國內券商難以直接復制。瑞銀長期服務高凈值客戶和家族辦公室，并在主要國際財富市場建立了服務網絡；銀行、財富管理、投行和資管業務也能夠共同承接客戶需求。國內頭部券商雖然已積累零售、高凈值和企業客戶，但在全球網絡、跨境產品和綜合信貸能力方面仍存在差異，因此不宜簡單照搬瑞銀的業務范圍和服務模式。

瑞銀更值得借鑒的是經營客戶的方法，而非現有業務規模。財富管理承擔統一客戶入口，投行與財富管理雙向轉介客戶，研究、產品和專業團隊再根據具體需求參與服務。國內頭部券商已經具備投行、研究、資管和產品銷售能力，當前的主要問題是客戶關系仍較多分散在不同業務條線。通過建立客戶轉介和聯合服務機制，現有能力可以圍繞同一客戶形成更有效的配合。

企業家客戶需求隨企業發展持續變化，為券商提供了長期服務入口。企業處于初創和擴張階段時，私募投資、產業研究和財務顧問可以較早建立聯系；進入IPO階段后，投行承接上市輔導、承銷和定價需求，財富管理同步建立與企業家的個人財富管理關系。企業上市后，服務進一步延伸至再融資、發債、并購、股權質押和資產配置，并在股權變現及傳承階段承接長期金融資產。

"三投聯動"能夠將券商與企業家的關系前移至企業成長早期。投資業務篩選和培育企業，投研持續跟蹤產業趨勢和公司經營，投行在融資、上市及并購階段提供資本市場服務。企業上市后，財富管理承接創始人和大股東的股權管理、融資及資產配置需求，資管、信用、交易和國際業務再根據具體場景參與服務，形成由企業端向個人及家族端延伸的服務鏈條。

關鍵轉介節點決定客戶關系能否在不同業務之間順利延續。企業完成IPO后，投行應將企業家客戶轉介至財富管理；大股東減持后，變現資金可以由資管和財富管理承接；并購、流動性管理和傳承需求則分別轉介至投行、信用及家族服務團隊。通過明確客戶歸屬和轉介路徑，券商能夠延長企業家客戶服務周期，并提高客戶資產留存和單客綜合收入。

國內券商財富管理轉型應先打通客戶關系和內部協作。第一步是識別企業客戶、實控人和核心股東之間的關聯，明確IPO、減持、融資和傳承等重點場景的客戶負責人及轉介路徑。在此基礎上，由財富管理牽頭，協調投行、投研、資管、信用和交易團隊共同服務，并統一客戶記錄、風險審核和適當性管理。客戶視圖和協作機制建立后，現有業務能力才能圍繞同一客戶持續銜接。

收費模式應隨客戶服務能力逐步升級。國內券商可以在交易傭金和產品銷售收入之外，擴大投資顧問、委托管理和持續組合服務，形成與客戶資產規模及服務內容相關的管理費和顧問費收入。不同客群在資產規模、配置復雜度和服務頻率上存在差異，收費安排也應與服務深度相匹配，逐步提高持續收費收入占比。

跨境能力是服務高凈值及企業家客戶的重要延伸。瑞銀依托全球網絡和產品平臺，為客戶提供跨市場配置、交易和融資服務；國內頭部券商可以依托香港等境外平臺，逐步完善境外產品篩選、跨市場配置、交易執行和融資能力，并同步加強外匯、反洗錢、稅務合規與數據管理。跨境能力提升后，券商能夠進一步承接企業家客戶的境內外資產配置和企業國際化需求。

國內頭部券商已開始從組織層面推動上述轉型，財富管理委員會和"大財富"平臺逐步成為統籌客群、產品、資產配置和數字能力的重要載體。中信證券于2018年將"經紀業務發展與管理委員會"更名為"財富管理委員會"，2023年進一步推進客群、產品、數字和運營職能分工；國泰海通合并重組后，由財富管理委員會統籌客群發展、私人客戶、資產配置、財富平臺和交易服務；興業證券則通過新設金融產品部門、強化數智平臺職能，銜接產品供給、客戶拓展和數字服務。財富管理正在由傳統經紀業務條線向綜合客戶經營平臺延伸。