海天味業(yè)經(jīng)歷了怎么樣的發(fā)展周期？

逆周期革新，重塑增長(zhǎng)邏輯。

1. 2020-2022 年：市場(chǎng)環(huán)境沖擊與需求變化、渠道變革并行，海天負(fù)重前行

場(chǎng)景缺失沖擊，海天積極調(diào)整策略，但難掩市場(chǎng)壓力，海天業(yè)績(jī)降速。受到 3 年公共衛(wèi)生事件沖擊，餐飲 場(chǎng)景持續(xù)受限，原材料、包材成本增加，餐飲鏈上下游企業(yè)銷售承壓。海天通過加碼 C 端市場(chǎng)、擁抱新渠道、 拓展空白區(qū)域、推出新品、產(chǎn)品提價(jià)等策略積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，考慮到擾動(dòng)因素時(shí)間跨度長(zhǎng)、沖擊大，公司為 完成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)亦有壓貨行為，疊加社區(qū)團(tuán)購(gòu)價(jià)格沖擊、食品添加劑事件等影響，市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到報(bào)表端，期間 公司業(yè)績(jī)?cè)鏊僦鹉晗陆担?022 年凈利潤(rùn)自上市以來首次負(fù)增長(zhǎng)。

渠道端：渠道管理相對(duì)粗放，新零售與傳統(tǒng)渠道、新商與老商相互影響，渠道壓力逐漸增加。2020 年起， 核心餐飲渠道需求受損，家庭端消費(fèi)增加，公司在弱勢(shì)區(qū)域、弱勢(shì)渠道增加經(jīng)銷商數(shù)量，加大下沉力度，擁抱 線上、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售渠道，給予核心經(jīng)銷商信用支持，引導(dǎo)經(jīng)銷商在 C 端市場(chǎng)銷售。 該策略在 2020 年成功幫助公司順利完成全年目標(biāo)，但是 2021 年起隨著渠道負(fù)荷增加，出現(xiàn)一定弊端：1） 招商使得經(jīng)銷商密度增加，弱勢(shì)區(qū)域新商起勢(shì)較慢，且小商質(zhì)量參差不齊；2）公司原經(jīng)銷商在餐飲渠道、農(nóng)貿(mào) 批發(fā)、商超等傳統(tǒng)渠道較為強(qiáng)勢(shì)，而線上或社區(qū)團(tuán)購(gòu)以低價(jià)吸引流量，對(duì)傳統(tǒng)渠道形成分流，產(chǎn)品價(jià)格體系受 到影響；3）原材料成本增加而產(chǎn)品提價(jià)，消費(fèi)需求弱，產(chǎn)品渠道利潤(rùn)低，渠道庫(kù)存高企，經(jīng)銷商積極性受損。 直到 2022 年一季度，海天針對(duì)低質(zhì)量的經(jīng)銷商從一批商調(diào)整至二批商，放緩招商節(jié)奏。2020-2021 年期間，公 司分別凈增經(jīng)銷商 1245 家、1669 家，2022 年減少；新零售渠道拓展，使得線上零售額從 2019 年 4.16 億元提 升至 2022 年 9.89 億元。

產(chǎn)品端：蠔油、調(diào)味醬渠道錯(cuò)配，新品類體量較小，新零售低端占比高，遭遇輿論危機(jī)。不同于醬油 B 端、 C 端滲透率極高，蠔油、調(diào)味醬在公司銷售渠道中餐飲占比高，C 端滲透率仍在提升階段，餐飲渠道需求削減 使得蠔油、調(diào)味醬增速低于整體。順應(yīng)消費(fèi)者需求多元化，公司加大醋、料酒業(yè)務(wù)銷售，推出火鍋底料等復(fù)調(diào) 產(chǎn)品，整體增速快，但其他調(diào)味品銷售占比 2022 年僅為 11.4%。線上、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售渠道主要以低價(jià)導(dǎo)流， 噸價(jià)及毛利較低。2022 年公司推出有機(jī)、零添加、薄鹽等健康概念系列新產(chǎn)品，順應(yīng)消費(fèi)者健康訴求增強(qiáng)趨勢(shì)， 但是食品添加劑輿論風(fēng)波使公司品牌形象受到一定影響。

2. 2023 年：刀刃向內(nèi)，全面革新

2023 年，面對(duì)市場(chǎng)需求碎片化、渠道多元化趨勢(shì)，市場(chǎng)輿論中深受信任危機(jī)，在餐飲場(chǎng)景解除限制后開始 復(fù)蘇之際，海天味業(yè)率先在產(chǎn)品、渠道、終端建設(shè)進(jìn)行自我改革，犧牲短期業(yè)績(jī)主動(dòng)求變，以扭轉(zhuǎn)過往成功經(jīng) 驗(yàn)在新環(huán)境中的相對(duì)頹勢(shì)，重新獲取消費(fèi)者、渠道信任，2023 年公司收入自上市以來首次負(fù)增長(zhǎng)。 產(chǎn)品方面：聚焦核心品類，切入定制化賽道。持續(xù)聚焦核心五大品類，做大醋、料酒作為第四、第五大品 類，基于基調(diào)開發(fā)拓展復(fù)調(diào)產(chǎn)品，順應(yīng)消費(fèi)者碎片化需求推出更多適應(yīng)趨勢(shì)的產(chǎn)品 SKU。C 端延續(xù)大單品策略， 做好海天品質(zhì)宣傳，開始將有機(jī)、零添加、薄鹽等健康化產(chǎn)品作為常態(tài)化系列。B 端方面，在大標(biāo)品基礎(chǔ)上， 發(fā)揮公司研發(fā)能力，組建專門團(tuán)隊(duì)提升生產(chǎn)線柔性生產(chǎn)能力，在連鎖餐飲、工業(yè)客戶切入定制賽道。

渠道：強(qiáng)調(diào)渠道低庫(kù)存，優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)提升專業(yè)化程度，渠道數(shù)字化提升效率。渠道碎片化和多元化使 得 KA 等傳統(tǒng)渠道被分流，在原先相對(duì)粗糙的渠道管理體系下經(jīng)銷商庫(kù)存較高，產(chǎn)品出現(xiàn)串貨擾亂價(jià)格體系。 針對(duì)這類問題，首先公司幫助渠道全面去庫(kù)存，堅(jiān)持不壓貨，穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)盤，幫助價(jià)值鏈恢復(fù)到穩(wěn)定狀態(tài)。其 次，優(yōu)化經(jīng)銷商體系，將能力弱、理念不和的經(jīng)銷商調(diào)整為二批商或直接淘汰；針對(duì)不同渠道特性，提升渠道 專業(yè)化程度，將產(chǎn)品配貨與經(jīng)銷商特性相匹配。上線信息化系統(tǒng)，幫助培訓(xùn)經(jīng)銷商適應(yīng)數(shù)字化變革，提升渠道 精細(xì)化管理能力，例如監(jiān)控渠道庫(kù)存、防止低價(jià)傾銷等。2023 年減少 1253 家經(jīng)銷商，增加 672 家經(jīng)銷商適應(yīng) 碎片化趨勢(shì)。組織方面，部分費(fèi)用權(quán)限下放，相應(yīng)提升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自主權(quán)，團(tuán)隊(duì)改革積極性進(jìn)一步提升。

3. 2024 年至今：乘勝追擊，激活團(tuán)隊(duì)活力，提升運(yùn)營(yíng)效率

改革勢(shì)能釋放，海天業(yè)績(jī)反彈。經(jīng)過 2023 年的調(diào)整，2024 年改革效果開始顯現(xiàn)。2024 年渠道庫(kù)存已處于 較低水平，產(chǎn)品價(jià)盤穩(wěn)定、渠道利潤(rùn)平穩(wěn)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商積極性較高，海天市場(chǎng)表現(xiàn)逆勢(shì)向上。在 C 端方 面，輿論影響逐漸減弱，公司產(chǎn)品品質(zhì)在家庭端的認(rèn)可度回到輿論前水平，健康化品類、復(fù)調(diào)等維持較高增速； B 端方面，餐飲市場(chǎng)消費(fèi)相對(duì)疲軟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司在餐飲、工業(yè)、特通等渠道的開發(fā)，B 端份額進(jìn)一步 提升。2025 年初，海天高明工廠還入圍全球“燈塔工廠”，也是全球首家且唯一一家醬油釀造行業(yè)上榜企業(yè)。

管理層完成換屆，深耕行業(yè)多年經(jīng)驗(yàn)，80 后占比提升。2024 年 9 月，海天味業(yè)完成管理層換屆，程雪總接 任董事長(zhǎng)，管江華總?cè)涡驴偛茫?fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)的代文成為公司首個(gè)“80 后”執(zhí)行董事，另有 3 名“80 后”高管 提拔為公司副總經(jīng)理。2023 年以來，公司自上而下轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，積極提拔年輕高管適應(yīng)市場(chǎng)變化，激發(fā)高管 團(tuán)隊(duì)活力。

推出員工持股計(jì)劃，綁定員工與公司利益，提升運(yùn)營(yíng)效率。全面改革的落地，海天乘勝追擊，進(jìn)一步提升 員工激勵(lì)水平，釋放改革勢(shì)能，公司推出 2024-2028 年員工持股計(jì)劃，綁定公司與員工利益，統(tǒng)一員工思想， 助力運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)穩(wěn)步提升。首期 2024 年參與計(jì)劃的總?cè)藬?shù)不超過 800 人，董監(jiān)高持股占比不超過 15%，員 工覆蓋面接近全體員工的 9%，激活中層員工、核心員工的工作積極性。