名創(chuàng)優(yōu)品成功要素及核心壁壘在哪？

下面嘗試拆解名創(chuàng)優(yōu) 品在過去十年快速成功的原因，以及積累的核心壁壘。

1. 長坡厚雪的賽道選擇：生活用品賽道+自營銷售的渠道品牌

①并非萬物都可“集合店”，看準基礎款/輕小量的生活用品賽道：不同于水果 賽道產品強屬地屬性、數碼電子賽道強功能屬性，生活類產品本身壁壘較低、產 品品牌調性弱，市場供給過剩而消費者普遍存在選擇困難和交易成本高的問題， 因此優(yōu)質渠道成為消費者辨別產品優(yōu)劣的稀缺資源。對比同樣定位生活用品賽道 的 KKV 和無印良品，名創(chuàng)的選品在類目上更加偏基礎款和輕小量，單品難以通過 差異化來構建明顯的產品品牌，從而更匹配渠道品牌建設。

②自營而非代銷的定位選擇：目前集合店整體分為自營和代銷兩種模式，以 名創(chuàng)為代表自營模式下供應鏈和產品設計是核心，而 KKV 采取的代銷模式下選品 是重點。名創(chuàng)定位自有品牌綜合零售商，可以通過下游的渠道規(guī)模擴張反哺上游 供應鏈和產品設計環(huán)節(jié)，相比代銷模式更深入參與了采購、設計等更偏上游的環(huán) 節(jié)，也具備后續(xù)從渠道品牌向產品品牌迭代升級的可能性。

2. 特點鮮明的產品定位：高頻上新的產品理念+性價比的定價標準

名創(chuàng)優(yōu)品深耕線下門店渠道，高頻上新的產品理念和性價比的定價標準，奠 定了名創(chuàng)久經考驗的單店模型。 定位：品牌前期定位“好用、好看、好玩”，核心支撐是高頻上新的產品理念 以及資源豐富的設計師團隊（保持產品持續(xù)的吸引力）。 推新貫徹“711”理念，持續(xù)穩(wěn)定高頻上新。名創(chuàng)優(yōu)品將連續(xù) 12 個月的累計 銷售額超過 10 萬元人民幣的 SKU 設定為核心 SKU，截至 24H1 名創(chuàng)優(yōu)品品牌 SKU 有 10100 個。集團獨創(chuàng)“711”理念（每 7 天從 10000 個產品中挑選 100 個 新 SKU），持續(xù)高頻上新，單月推新速度從 22 財年的 550 個/月提升至 24 年 H1 的 940 個/月。

豐富的設計師資源保障品牌設計創(chuàng)新能力，設計師全鏈路參與產品開發(fā)。設 計團隊方面，截至 2021 年 12 月 31 日，公司設計團隊結構為 124 名內部設計師 團隊+由國際知名獨立設計師、專業(yè)設計工作室和設計學院構成的 37 名設計師網 絡。內外團隊在產品-包材-陳列全鏈路中協(xié)調發(fā)揮設計能力，名創(chuàng)設計學院負責與 外部設計伙伴溝通，內部設計師團隊在產品原型設計中加入視覺和包裝設計。設 計師團隊聯(lián)合產品經理、供應商進行動態(tài)產品開發(fā)，截至 2023 年末，名創(chuàng)優(yōu)品擁 有 1785 項商標、327 項專利、655 項版權；共獲得包括 iF 產品設計獎、紅點設 計獎、歐洲產品設計獎等在內的超過 30 項國際設計獎項。

定價：凸顯極致的成本性價比，核心支撐是長期積累的供應鏈資源。 供應商資源豐富，優(yōu)選頭部大牌背書廠商。截止 23 年末，公司合作供應商超 過 1400 家，公司與頭部大牌的供貨商建立合作，其中包括愛馬仕香水供應商奇華 頓、迪奧彩妝供應商瑩特麗等。同時分散采購減少對單一供應商依賴度，截止 23 年末，公司前五大供應商采購額合計占比低于 30%。

具體名創(chuàng)和供應商的合作模式可以概括為：以量制價+不壓貨款+買斷定制。 1）以量制價：依托線下渠道規(guī)模（24 年 H1，全球 6868 家門店，145 億元 GMV 體量），實現(xiàn)較大的產品采購量，攤薄供應商固定成本的同時，獲得較低的采購價。 2）不壓貨款：名創(chuàng)優(yōu)品回款周期短，最短可以做到 15 天，明顯領先零售市場平 均回款周期 2-3 個月，公司 23 財年應付賬期 90%以上在 1 個月內。3）買斷定制： 合作供應商開發(fā)商品，買斷版權，形成獨家貨源。買斷形勢下供應商不承擔庫存 和退貨風險，雙方綁定更為深度。

全球供應鏈資源優(yōu)化配置：中國生產+當地采購開發(fā)，從中國賣全球變成全球 互相賣。公司合作 1400 家全球供應商中，約有 24%是海外供應商，包括韓國的 化妝品供應商，越南的玩具供應商，歐洲的護膚品以及北美的零食和玩具供應商。 根據第一財經報道，目前美國市場從本地供應鏈直采的比例不低于 15%，涉及彩 妝、零食、玩具等多個品類，印尼市場則有約 30%的產品來自于本地供應鏈。

3. 靈活多變的渠道策略：國內類直營下強管理，海外市場靈活擴張

類直營加盟快速打開國內市場，出海擴張渠道策略多元靈活。名創(chuàng)前期的快 速擴張得益于類直營的渠道擴張策略，國內模式以加盟為主；后續(xù)在全球化過程 中采取靈活多變、因地制宜的擴張策略，海外模式以代理為主，加盟/直營為輔。 截至 2024 年 Q3，名創(chuàng)優(yōu)品品牌在國內擁有 4250 家門店（其中直營店 29 家）； 在海外擁有 2936 家門店（直營市場/代理市場 1152 家/1784 家）。

合伙人模式：公司對加盟商在門店布局、員工培訓、產品管理等多方面 給予支持，并按照營業(yè)額的一定比例進行分成。公司保留庫存所有權， 承擔加盟店庫存風險；合伙人以“財務加盟”方式參與經營、無存貨壓 力，投資回報較快，主要區(qū)域在中國、印尼。

代理模式：合作具有豐富當地資源和零售經驗的當地代理商，代理商買 斷貨權后直接在當地經營。代理模式下公司弱化終端管理，對代理商主 要以設定績效和監(jiān)督經營為主，較大程度降低出海經營風險。公司在墨 西哥合作當地最大的連鎖超市 Grupo Sanborns，通過旗下的 Sears 和 Sanborns 等多家百貨公司獲得門店點位以及租金的折扣。

直營模式：公司在當地建立控股子公司，對應建立商品、渠道、營銷以及 后臺支持部門，直營市場的團隊在選品訂貨和商品定價上具有一定的自 主權。目前名創(chuàng)海外的直營店主要集中在美國、加拿大、新加坡等地區(qū)。

名創(chuàng)在國內市場打造類直營的財務加盟方案，強管理+輕資產模式在快速跑出 渠道勢能。

初始投資金額：根據加盟官方提供信息，目前名創(chuàng)合伙人初始投資在 80- 100 萬元左右，其中包括特許商標使用金（一年一交，1.98 萬元/年）、貨 品保證金（用于初次備貨，解除合同后全款無息返還，25 萬元）、裝修預 付款（公司統(tǒng)一設計、裝修）。 

單店模型：公司和合伙人按收入分成/每日結算，日營業(yè)額的 38%（食品 33%）作為合伙人收入，次日轉入合伙人賬戶。合伙人需自付門店租金、 員工工資、水電等雜費。根據模型最新測算，以 24 年財年門店平均 GMV 為計算基準，名創(chuàng)合伙人門店利潤率 10-15%，投資回報期較此前招股書 披露有所拉長。

4. 核心壁壘：回歸本質，還是零售業(yè)供應鏈管理效率的提升

通過上述論證，名創(chuàng)在卡位生活用品賽道的基礎上，通過高頻出新+成本性價 比的定位，奠定了自身高周轉+低成本的可復制 UE 模型。又通過類直營的財務加 盟方案，將這一單店模型快速在全國范圍復制推廣，從而跑出更低成本優(yōu)勢疊加 更廣渠道布局的規(guī)模優(yōu)勢效應。我們認為這一不斷擴張的過程中，名創(chuàng)持續(xù)沉淀 是供應鏈系統(tǒng)化的管理能力，本質是對零售業(yè)態(tài)從成本-效率-體驗的全面提升。 數字化推動上下游高效協(xié)同，帶動整體供應鏈效率提升。公司將數字化系統(tǒng) 貫穿【設計-生產-物流-銷售】全流程，將產品經理、設計師、供應商、門店員工的 動銷信息納入數字化系統(tǒng)。 設計端：產品經理、設計師與供應商共同協(xié)作，利用智能選品助手等數字化 工具發(fā)掘主要社交媒體熱門點擊，結合大量門店消費者數據和不同 SKU 的銷售業(yè) 績，洞察市場最新趨勢，確定產品設計與生產計劃； 生產端：將供應商納入 SCM 系統(tǒng)，實時共享銷售數據，便于供應商靈活調整 生產，縮短訂貨與再訂貨交付周期； 配送端：采用供應商-倉庫-門店模式，縮短中間環(huán)節(jié)，提升供貨效率。截至 2021 年末，集團共有 20 個租賃倉庫（國內 12 個+國外 8 個）。 銷售端：利用庫存補貨模塊與移動智能門店管理工具等進行精準補貨，優(yōu)化 商品陳列，為消費者提供豐富的商品組合。同時利用智能消費者分析技術創(chuàng)建定 制消費者檔案，實現(xiàn)精準目標營銷。完善的數字化系統(tǒng)打通“人貨場”，實現(xiàn)上下 游高效協(xié)同。

從結果看，得益于公司不斷提升的供應鏈效率，名創(chuàng)優(yōu)品整體存貨周轉效率 保持在行業(yè)頭部水平。2020-2023 財年，公司對應存貨周轉率為 4.3 次/年、4.6 次 /年、5.2 次/年、5.3 次/年。