如何看待海外投行公司并購路徑道路？

下面選取高盛、摩根士丹利 和瑞銀集團為分析對象，總結三家投行的并購路徑和經驗。

一、高盛：戰略性并購發展多元業務，延展全球化布局

高盛借力并購不斷發展FICC、資產管理業務及深化金融科技服務，并進行全球市場 擴張。高盛的并購歷程是其戰略發展和國際市場延伸的重要組成部分。1981年，高 盛收購J.Aron & Company，這一舉措標志著高盛從傳統的投資銀行業務向多元化金 融服務的轉型。之后，高盛通過一系列戰略性并購，進一步鞏固了其在資產管理和 投資銀行業務領域的領導地位，并積極拓展并購咨詢、再保險等特色業務。進入21 世紀，高盛的并購活動更加注重技術和數字化轉型，以提升服務能力和效率。

在2009年之前，隨著機構投資者的興起，高盛開始調整其業務重心，以適應資本市 場的變化，標志著公司從傳統的輕資產投行模式向重資產業務的轉型。1981年，高 盛通過戰略性并購領先的商品交易顧問公司J.Aron & Company，顯著擴展了其固定 收益、貨幣和大宗商品（FICC）業務。這次并購不僅為高盛帶來了新的業務線和專 業技能，還增強了其在商品和外匯市場的全球競爭力。此外，為了進軍對沖基金和 私募股權領域，1997年高盛并購了Commodities Corp，這是一家領先的商品交易和 風險管理公司。通過這次并購，高盛不僅獲得了對沖基金和PE領域的專業團隊和業 務網絡，還為其股票交易業務的發展注入了新的動力。這些并購行動是高盛業務轉 型的關鍵步驟，使公司能夠更好地服務于機構投資者，并在資本市場中占據更有利 的競爭地位。通過這些舉措，高盛成功地將業務重心從傳統的投資銀行服務轉向了 資本中介和資本市場交易等重資產業務，為其長期的增長和成功奠定了基礎。

高盛通過一系列并購活動，積極實施業務結構的轉型，以適應金融市場的變化和客 戶需求的演進。2010年，遵循《多德-弗蘭克法案》的規定，高盛進行了重要的業務 調整，剝離了自營投資業務。這一戰略舉措使得公司能夠更加專注于客戶需求，進 而根據客戶群體和市場需求，重新梳理并設立了投資銀行、機構客戶服務、交易與 投資管理、投資及借貸等部門。為了進一步加強投資管理業務，2011年高盛并購了 Rosslyn Syndication Partners JV LP，這一行動顯著提升了公司的投資管理能力， 豐富了其產品線和服務范圍。隨后，在2017至2019年間，高盛將發展重點放在了財 富管理和資產管理業務上。通過并購Amber Enterprises India Ltd和China asset management venture，高盛成功擴展了其在印度和中國市場的資產管理業務。同時， 高盛也展現了其對金融科技領域的前瞻性布局，通過并購Honest Dollar，高盛在全 球金融科技領域邁出了重要步伐。這一并購使高盛能夠提供創新的數字退休儲蓄平 臺和賬戶，滿足客戶對便捷金融服務的需求。到了2020年之后，高盛進一步優化了其組織架構，將投資銀行和交易業務合并成“全球銀行與市場”部門，將資產管理和財 富管理業務合并成“資產和財富管理”部門，并將交易銀行業務及銀行技術平臺等整合 成“平臺解決方案”部門。這些調整反映了高盛對金融科技和零售金融業務的重點發展。 特別是在消費者信貸業務領域，高盛通過并購GreenSky，為其業務部門Platform Solutions提供了顯著的業務規模擴張和技術支撐。這一并購不僅加強了高盛在消費 者信貸領域的市場地位，也為其帶來了先進的金融科技能力，進一步推動了公司向 零售金融業務的轉型。通過這些并購和業務調整，高盛展示了其在不斷變化的金融 環境中的適應性和創新力，成功地將其業務結構轉型為更加以客戶為中心，同時強 化了其在金融服務行業中的領導地位。

1. 并購J.Aron & Company：進軍FICC板塊，實現重資產業務轉型。

并購背景：高盛率先通過并購杰潤公司逆勢發展商品交易板塊。高盛最初以商業票 據貼現業務起家，這是其早期的核心業務之一。在20世紀初期，美國完成了規模宏大的工業化進程，高盛與雷曼兄弟合作開展證券承銷業務，并逐漸發展成為真正意 義上的投資銀行。隨著美國資本市場個人投資者減少、機構投資者逐漸增加，這一 變化帶來了對證券市場流動性的巨大需求，從而催生了交易做市業務。20世紀80年 代，盡管大宗交易業務面臨監管壓制和利潤率較低的挑戰，高盛依然選擇逆流而 上，在1981年11月16日，收購了J.Aron & Company。J.Aron & Company起初是一 家從事咖啡和黃金業務的交易商，在商品交易領域具有顯著地位。高盛通過這次收 購，成功將業務拓展至原油、外匯等更廣泛的商品和金融市場，為高盛帶來了顯著 的利潤貢獻。 具體影響：此次收購對高盛來說是一個重要的里程碑。因為它不僅加強了高盛在商 品交易市場的地位，而且與固定收益部門合并后，形成了固定收益、貨幣和大宗商 品部門（FICC），這標志著高盛在多元化金融服務領域的進一步擴張，高盛通過 這次并購，成為了全球最大的證券做市商之一，增強了其在金融市場的領導地位。 1998年至2007年，高盛的交易與自營凈收入CAGR達到33%，交易與自營凈收入 占比由27.9%提高至67.9%，FICC業務凈收入CAGR達到31%，推動了業務重心由 傳統的輕資產投行模式向重資產業務轉型。

2. 并購NN Investment Partners：利用并購強化業務重心至資產管理業務。

并購背景：正逢NN Investment Partners業務改革，巧遇高盛拓展資管市場擷良機。 NN Investment Partners總部位于荷蘭海牙，曾是NN集團公眾有限公司的資產管理 部門，擁有約3550億美元的管理資產和約700億美元的咨詢資產。NN Investment Partners擁有近175年的歷史，在15個國家/地區擁有超過900名專業人員，為歐洲、 北美、拉丁美洲、亞洲和中東的客戶提供服務。NN Group在2020年受到對沖基金 Elliott Management的施壓，要求其提高回報并簡化運營，于是NN Group考慮將投 資管理業務進行部分剝離。此時，全球的資產管理公司都在追求規模性增長，高盛 正致力于大力拓展資產管理業務，尤其是拓展歐洲市場。NN Investment Partners與 高盛資產管理公司的戰略規劃和歐洲業務高度互補，NN Investment Partners提供領先的歐洲客戶特許經營權，有利于提升高盛在歐洲股票和投資級信貸、以及綠色債 券等產品上的增長能力。 戰略考量：多重因素衡量，戰略目標高度吻合。高盛并購NN Investment Partners是 一次戰略性舉措，旨在擴大資產管理規模、加強ESG投資、提升在歐洲市場的競爭 力，并實現收入的多樣化。具體來說：（1）擴大資產管理規模：通過收購NN Investment Partners，能夠顯著擴大高盛的資產管理規模；（2）提升歐洲市場地位：此次收購 使高盛在歐洲的資管規模翻番，超過6000億美元，符合高盛在歐洲業務、資管規模 和非自營業務上的擴張目標；（3）加強ESG投資：NN Investment Partners在ESG 投資方面具有豐富經驗，特別是在綠色債券和可持續股票投資領域。高盛看重NN Investment Partners在可持續投資方面的努力，并決心將責任投資置于業務核心位 置；（4）收入多樣化：高盛尋求收入多樣化，專注于更可預測的業務，如消費銀行 業務、財富和資產管理。

具體影響：強強聯合，延展全球資管業務線。據公司官網披露，2021年高盛以約16 億歐元的價格收購NN Group的投資管理部門NN Investment Partners。并購完成后， NN Investment Partners的900名員工將加入高盛，荷蘭成為高盛歐洲業務的重要地 點。此外，雙方還達成了10年的戰略合作協議，高盛將為NN Group的1900億美元投 資組合提供資產管理服務。此次并購的短期結果表現為高盛的資產管理規模顯著增 加，據公司年報顯示，從2021年到2023年，高盛的資產管理費收入從80.59億美元飆 升至95.32億美元，資產管理規模從24700億美元增長至28120億美元。中期來看， 這次并購有助于高盛進一步鞏固其在全球資產管理行業的領導地位，尤其是在ESG 投資領域，并帶來了新的收入來源和客戶基礎。長期而言，高盛通過這次并購實現 了收入的多樣化，擴展了其在全球的服務范圍，從而提高其在金融服務領域的競爭 力和盈利能力。

二、根士丹利：多元化并購補齊業務短板成就一流投行水準

積極借力并購快速填補業務空缺，不斷提升自身綜合實力。1935年，根據《格拉斯 蒂格爾法案》的規定，摩根財團進行了拆分，摩根士丹利隨之成立為一家獨立的投 資銀行。起初，依托摩根財團的深厚背景，摩根士丹利主要致力于傳統投資銀行業 務。但隨著市場環境和客戶需求的演變，摩根士丹利及時調整戰略，通過一系列并 購活動彌補了輕資產業務的不足，將其服務范圍擴展到了財富管理、資產管理、投 資管理以及銷售和交易等多個領域。這些并購活動不僅強化了摩根士丹利的業務板 塊，拓寬了客戶網絡，還促進了其國際化市場的布局和綜合服務能力的提升。

摩根士丹利借力并購補充業務結構和強化核心業務。在2005年之前，公司采取了一 系列并購行動來彌補其業務領域的不足，并借此機會調整其發展重心。1993年，摩 根士丹利通過收購Telcom Semiconductor，拓展半導體投資板塊，發展投資管理業 務。1997年，摩根士丹利通過收購領先的零售經紀公司Dean Witter Reynold，迅速 填補了其在零售經紀業務上的空白。這一舉措不僅擴大了公司的市場份額，還為其 帶來了新的客戶群體和收入來源，從而在零售金融服務領域確立了堅實的基礎。隨 后，為了進一步增強其咨詢服務能力，1999年，摩根士丹利并購了AB Asesores。 AB Asesores的加入為摩根士丹利帶來了寶貴的專業知識和經驗，特別是在資產管理和投資咨詢領域。這次并購顯著提升了摩根士丹利在提供綜合性金融解決方案方 面的能力，使其能夠更好地服務于機構和高凈值客戶。通過這些關鍵的并購活動， 摩根士丹利不僅優化了其業務結構，還強化了其在金融服務行業中的核心業務板塊。 這些戰略舉措使公司能夠更有效地參與市場競爭，實現長期穩定的發展。

摩根士丹利在2006年采取了一系列戰略性并購行動，標志著公司業務重心向資產管 理業務的轉移。首先，摩根士丹利通過并購Saxon Capital邁出了重要一步。Saxon Capital是一家在資產管理領域具有強大實力的公司，其加入使得摩根士丹利得以在 全球范圍內建立垂直一體化的住宅抵押業務。這一舉措顯著提升了摩根士丹利在資 產管理領域的競爭力，并為其帶來了新的增長點。緊接著，為了進一步強化投資管 理與另類投資業務，摩根士丹利并購了FrontPoint Partners LP。FrontPoint Partners LP作為一家領先的投資管理公司，專注于為機構和高凈值客戶提供多元化的投資策 略和解決方案。通過這次并購，摩根士丹利不僅擴大了其投資管理業務的規模，還 增強了其在另類投資領域的專業能力。通過這些并購，摩根士丹利成功地調整了其 業務重心，從傳統的投資銀行業務轉向了資產管理業務。這一轉型使得摩根士丹利 能夠更好地滿足客戶的需求，提供更加全面和多元化的金融服務。

2007年金融危機之后，摩根士丹利開始著手業務結構的重大轉型，將重點轉向了"全 球財富管理"板塊。這一戰略調整通過一系列并購活動得以實施，其中最關鍵的并購 之一是Morgan Stanley Smith Barney Holdings LLC。通過這次并購，摩根士丹利不 僅擴大了其財富管理業務的規模，還獲得了更廣泛的客戶基礎和更豐富的產品線， 從而為其財富和資產管理業務的增長打下了堅實的基礎。此外，摩根士丹利也認識 到了數字化在財富管理領域的重要性，并積極投資于數字平臺的發展。為了拓展其 數字訪問和數字銀行業務，摩根士丹利并購了億創理財公司，這次并購使摩根士丹 利能夠利用億創理財的技術和在線平臺，為客戶提供更加便捷和個性化的財富管理 服務。隨著財富資管業務的不斷發展和數字化轉型的推進，摩根士丹利的Global Wealth Management業務凈收入占比由2015的36.75%提升至2023年的41.17%，泛 財富管理提升盈利穩定性，公司的凈資產收益率（ROE）和市凈率（PB）水平呈現 出積極的提升態勢，2012年至2023年，摩根士丹利的ROE CAGR為3.73%。

1. 并購FrontPoint Partners LP：推動業務重心調整至全球財富管理業務。

并購背景：大摩期望拓展對沖基金領域的投資管理業務。摩根士丹利尋求通過并購 來增強其投資管理部門的能力，特別是在對沖基金領域，以提供更廣泛的服務和產 品給客戶。據摩根士丹利官網公告顯示，FrontPoint Partners LP管理著55億美元的 資產，這為摩根士丹利提供了一個即時擴展投資管理業務的機會。于是，大摩于2006 年收購FrontPoint Partners LP，此次并購交易的總價值達4億美元。

并購影響：摩根士丹利并購FrontPoint Partners LP是一項戰略性舉措，它不僅加強 了摩根士丹利的業務能力，也為其帶來了新的增長機會和市場優勢。具體來說，主 要有：（1）財富管理業務能力提升：FrontPoint Partners LP作為一家領先的絕對 回報投資策略提供商，其加入增強了摩根士丹利的投資管理能力，尤其是在對沖基 金和多策略投資領域，2006至2023年，大摩財富管理業務的凈收入CAGR達到 9.54%，財富管理業務的凈收入占比由18.33%提升至41.17%；（2）另類投資業務 擴展：并購使摩根士丹利能夠進一步擴展其另類投資業務，為客戶提供更多元化的 投資產品和服務，滿足不同投資者的需求；（3）資產規模增長：FrontPoint Partners LP管理的資產規模加入摩根士丹利后，有助于摩根士丹利資產管理規模的增長，增 強其在資產管理行業的市場地位；（4）投資策略多樣化：FrontPoint Partners LP 旗下擁有多個經驗豐富的投資團隊，追求不同的投資策略，這為摩根士丹利帶來了 投資策略的多樣化，增加了其為客戶提供定制化解決方案的能力；（5）客戶基礎 擴大：通過并購，摩根士丹利能夠利用FrontPoint Partners LP的客戶網絡和機構客 戶基礎，進一步擴大自己的客戶群體；（6）風險管理增強：FrontPoint Partners LP 的投資團隊采用的策略旨在提供與市場指數不相關的絕對回報，這有助于摩根士丹 利提高其風險管理能力，為客戶提供更穩健的投資選擇。

2. 成功并購花旗美邦Smith Barney：強化財富管理業務重要地位。

并購背景：2008年次貸危機下，花旗集團急于出售花旗美邦籌措資金，大摩正要轉 型財富管理業務。花旗美邦以其在財富管理領域的服務而聞名，提供包括投資咨詢、 資產管理和經紀服務等。在2008年金融危機期間，花旗集團由于虧損嚴重，不得不 出售旗下經紀業務部門花旗美邦以籌集流動性資金。而摩根士丹利此時在美國聯邦 儲備委員會的批準下從投行轉變為銀行控股公司，正面臨轉型的壓力，需要增強其 財富管理業務以提高收入的穩定性和多元化。因此，收購花旗美邦成為摩根士丹利 在金融危機肆虐華爾街的嚴峻情勢下逆流而上的重要舉措，也讓花旗集團有了緩沖 的機會，對買賣雙方來說是一次“雙贏”合作。

戰略考量：利用雙方優勢，拓展財富管理業務。此次并購基于多重因素考量，具體 來說，主要有：（1）擴大財富管理業務規模：通過并購花旗美邦，摩根士丹利顯著 擴大了其財富管理業務的規模和市場份額；（2）提升收入穩定性：并購美邦有助于 摩根士丹利從風險較高的投資銀行業務向更加穩定的財富管理業務轉型，提高公司 收入的穩定性；（3）實現客群和服務多元化：通過并購，摩根士丹利不僅在財富管 理領域實現了客戶群體的多元化，還拓寬了服務范圍，包括為高凈值人群、富裕人 群和大眾零售人群提供服務；（4）應對金融危機挑戰：在2008年金融危機期間，摩 根士丹利面臨轉型壓力，并購美邦是其在嚴峻市場環境下的重大舉措，有助于公司 穩定和發展。

具體影響：成功轉型成為全球頂尖的財富管理機構。2009年，摩根士丹利通過股權 收購的方式并購了花旗集團旗下的Smith Barney經紀業務部門的控制權，持股比例 為51%。此次并購標志著摩根士丹利從一家以機構業務為主的投資銀行，向更加注 重財富管理業務的金融服務公司轉型。短期結果表現為摩根士丹利財富管理業務的 顯著增長，投資顧問數量迅速增加，財富管理業務收入和客戶資產規模得到大幅提 升，2009年到2010年，摩根士丹利的財富管理業務凈收入從93.9億美元提升至125.2 億美元，同比增長33%，資產管理規模從6450億美元增長至7820億美元，同比增長 21%。中期來看，摩根士丹利全球財富管理業務收入和客戶資產規模持續增長，公 司在全球財富管理市場中的地位得到鞏固和提升。長期結果則是摩根士丹利成功轉 型為全球頂尖的財富管理機構，其財富管理業務成為公司最重要的收入來源之一， 并且在全球財富管理市場中占據了領導地位。此外，這次并購還為摩根士丹利帶來 了更廣泛的客戶基礎和更多元化的收入來源，增強了公司的市場競爭力和風險抵御 能力。

三、瑞銀集團：發展史即并購史，持續并購以拓展業務版圖

瑞銀集團的成立不僅是瑞士銀行業發展的里程碑，也是全球金融服務業整合的重要 案例。瑞銀集團的成立歷史可以追溯到1862年的溫特圖爾銀行。在19世紀末期，瑞 士的銀行業開始擴張，溫特圖爾銀行和扎根伯格銀行在瑞士國內不斷擴展業務，并 為對瑞士未來具有重要意義的企業提供了資金支持。1912年，溫特圖爾銀行與托根 堡銀行合并，組成了瑞士聯合銀行（Union Bank of Switzerland，簡稱UBS）。隨后， 瑞士聯合銀行繼續在瑞士和國際上擴張，成為了一個不斷擴大的私人銀行財團。在 此期間，瑞士銀行公司（Swiss Bank Corporation，簡稱SBC）也成立并專注于國際 商業銀行業務，為瑞銀集團后續的國際化打下了堅實的基礎。

1. 瑞士銀行與瑞士聯合銀行強強聯合，瑞銀集團正式成立。

全球化競爭格局下，瑞士銀行與瑞士聯合通過并購擴大規模以提高競爭力。1997年 的全球金融市場競爭激烈，為了提升瑞士銀行業的全球競爭力，避免內部競爭，瑞 士最大的兩家銀行——瑞士銀行和瑞士聯合銀行決定合并。此外，20世紀90年代末， 全球金融監管環境逐漸放寬，為銀行間的合并提供了有利的政策環境。1997年12月 8日，瑞士銀行與瑞士聯合銀行宣布合并，成立了瑞銀集團（UBS AG），這一合并 標志著兩家歷史悠久的銀行機構的強強聯合。合并后的瑞銀集團成為了全球最大的 瑞士銀行機構和最大的私人銀行之一，在私人銀行、資產管理和投資銀行等業務領 域占據了市場領導地位，擁有廣泛的全球業務網絡和多元化的金融服務。

憑借并購強化業務板塊，打造一流財富管理機構。瑞銀集團不斷通過并購促進其國 際化市場的布局和公司規模的擴大，通過整合資源和專業知識，提高了運營效率和 盈利能力，為其在全球金融市場中的持續領導地位奠定了堅實的基礎。

2. 成功并購PaineWebber：打造頂尖資產管理業務，增強在美國市場的競爭力。

并購背景：PaineWebber是美國久負盛名的投行，瑞銀集團勢在通過并購拓展美國 市場。PaineWebber成立于1970年，是美國的老牌投資銀行，在資產管理和證券經 紀業務方面享有盛名，是緊跟高盛、美林、摩根士丹利的頭部券商。1998年，瑞銀集團成立后有意擴大其在美國市場的業務規模和影響力，PaineWebber在美國擁有 強大的客戶網絡和豐富的行業經驗，是瑞銀集團拓展美國市場的絕佳選擇，因此瑞 銀集團決定收購PaineWebber。 戰略考量：一舉打開美國市場，助力瑞銀資產管理規模大幅增長。瑞銀并購 PaineWebber的戰略考量主要包括以下幾點：（1）擴大在美國市場的業務規模和影 響力：通過這次收購，瑞銀集團能夠成功進入美國這個全球最大的金融市場，并增 強其在資產管理和證券經紀領域的業務能力；（2）利用PaineWebber的客戶網絡和 行業經驗：PaineWebber作為一家美國歷史悠久的老牌投資銀行，擁有廣泛的客戶 線和經驗豐富的專業人才；（3）顯著增加資產管理規模：并購后瑞銀的資產管理規 模能夠顯著提升。利用PaineWebber的客戶網絡和行業經驗。PaineWebber作為一 家在美國具有盛名的老牌投資銀行，擁有強大的客戶網絡和豐富的行業經驗，這為 瑞銀提供了寶貴的市場資源和客戶基礎。

具體影響：迅速擴大在美國市場的業務規模，鞏固其在資產管理和證券經紀領域的 領先地位。2000年，瑞銀集團以120億美元的價格完成對PaineWebber的收購。據公 司年報披露，這次收購為瑞銀集團帶來了8900億瑞郎的可投資資產和2.3萬名員工， 使得瑞銀的資產管理規模大幅增長113%，美國市場AUM占比從4%大幅上升至49%， 成為瑞銀最大的財富管理市場。從短期影響來看，此次并購使得瑞銀在美國的業務 迅速擴張，瑞銀PaineWebber成為美國第四大私人客戶服務機構，顯著提升了瑞銀 在美國的市場份額和品牌影響力。從中期影響來看，這次并購加強了瑞銀的國際化 程度，美國員工占比從11%上升至40%，與瑞士本部平齊，瑞銀的全球服務網絡得 到加強。從長期影響來看，瑞銀通過這次并購實現了業務的多元化和市場的全球化， 尤其是在財富管理領域，瑞銀繼續保持其全球領先地位，并在此基礎上進一步發展 和創新其產品和服務。

3. 系統性并購瑞士信貸：大型銀行合并，增強國家金融安全。

并購背景：瑞士信貸面臨信心危機，在瑞士政府的斡旋下瑞銀集團及時伸出援手。 在美國硅谷銀行和簽名銀行倒閉后，市場對銀行業的穩定性產生了普遍擔憂，加之 瑞士信貸因涉及多起金融丑聞，如Greensill的破產和Archegos爆倉事件，導致其面 臨嚴重的流動性風險，并且信用受損。同時，瑞信的業績在2008年金融危機之后呈 現斷崖式下滑，據公司財報數據，2008年瑞信的凈收入同比減少了77%，2021年至 2022年，瑞信凈收入由247.6億美元降至154.6億美元，降幅達到37.6%；投行業務 和財富管理業務運營管理效率嚴重降低，2021年至2022年，瑞信財富管理業務成本 收入比率由67.2%增長至112.6%，投行業務成本收入比率由92.6%增長至169.5%， 高成本結構加大了瑞信的業務壓力。因此，瑞士信貸一度瀕臨破產邊緣，但瑞士信 貸作為全球系統重要性銀行之一，其破產可能會引發全球金融市場的連鎖反應，因 此瑞士政府通過撮合瑞銀并購瑞信以及給予增資長期寬限期等補救措施，以此遏制 可能的系統性風險。

戰略考量：不僅是一次危機挽救措施，更是一次商業解決方案。瑞銀集團并購瑞士 信貸是一次受命于危難之際的拯救行動，但瑞銀集團也基于自身業務提升做出了并 購決定，具體來說此次并購的戰略考量主要聚焦在兩個方面：（1）應對市場信心危 機：在瑞士政府的助推下，瑞銀收購瑞信旨在遏制因瑞信危機導致的信心危機蔓延， 維護金融市場的穩定；（2）強化財富管理業務：瑞信在亞洲擁有一批富有的財富管 理客戶，這與瑞銀在亞洲的類似業務和發展方向吻合，有助于提升瑞銀的資產管理 規模，助力瑞銀成為全球領先財富管理機構。2022年末瑞信的資產管理規模為14687 億美元，2023年末瑞銀集團的資產管理規模達到了57140億美元，同比增長44.4%， 并購瑞信后瑞銀的資產規模迅速擴張。

具體影響：強化財富管理業務，優化成本控制。2023年3月19日，瑞銀和瑞信宣布達 成收購協議。瑞銀將以30億瑞士法郎收購瑞信，這一價格不到瑞信被并購前一周的 市值的一半。這次收購被認為是2008年全球金融危機以來最大的銀行合并案之一， 對瑞銀集團具有重要影響，具體表現為：（1）增強財富管理業務：瑞銀通過并購瑞 信，將其財富管理業務的規模擴大，創建了一個擁有5萬億美元投資資產的全球領先 財富管理機構。據公司年報數據，2022年至2023年，瑞銀集團的全球財富管理凈收 入由189.67億美元增長至211.90億美元，同比增長11.7%，財富管理業務規模顯著 擴大；（2）成本節約和規模經濟：據瑞銀官網披露，瑞銀預計，通過這次并購，到 2027年，每年將節省約80億美元的成本，實現規模經濟和運營效率的提升。2015年 以來，瑞銀集團的成本收入比率均在100%以下，呈整體波動下降態勢，預計隨著瑞 信的并入成本收入比率將在2024年得到進一步下降；（3）增強投資者信心：瑞銀公 布的財報顯示，得益于收購瑞信帶來的289億美元負商譽，瑞銀在2023年第二季度實 現了288.8億美元的凈利潤，同比增長1269.8%，創下了歐美銀行的最高季度利潤紀 錄，對投資者信心產生積極影響。

未來挑戰：文化融合和風險管理等問題成為并購能夠實現長期穩定發展的關鍵因素。 由于瑞信此前遭遇了信心危機和金融丑聞等負面影響，此次并購仍需要一系列積極 的后續舉措以確保瑞信的并入能夠為瑞銀帶來可持續的獲益。此次并購的后續挑戰 主要表現為以下幾個方面：（1）管理層和員工的整合問題：瑞銀需要對兩家銀行的 管理層進行重組，這涉及到職位調整和裁員。據彭博等多家新聞報道，市場預期瑞 銀在完成收購瑞信后將開啟至少數千人的裁員行動，這將對員工和社會產生影響。 瑞銀宣布了對部分瑞信實體的董事會提名，并設定了近20條“紅線”限制，以降低合并 交易的風險；（2）業務和文化的融合挑戰：瑞銀計劃收縮瑞信近年來持續虧損的投 資銀行業務，并保留表現較好的瑞士全能銀行（Swiss Universal Bank），這需要克 服內部整合阻力和變革管理的挑戰；（3）資產負債表的優化：據瑞銀官網披露，瑞 銀的目標是將資產負債表規模削減至1.35萬億美元至1.4萬億美元，這需要有效壓縮 資產負債表，處理瑞信的不良資產；（4）客戶和市場信心的恢復：瑞信在并購前遭 遇信心危機，股價一度暴跌，瑞銀需要采取措施恢復客戶信任，并穩定客戶基礎； （5）投資者權益的保護問題：瑞信AT1債券的投資者因收購而遭遇損失，部分投資 者計劃采取法律行動，這可能對瑞銀的聲譽和業務重組進程造成影響。