海外投行國際化發(fā)展歷程及經(jīng)驗總結(jié)

跟隨本國業(yè)務(wù)出海，“國際化”和“本土化”并行。

1、海外投行國際化發(fā)展歷程

摩根士丹利：先發(fā)優(yōu)勢顯著，通過收購和合資實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張

（1）應(yīng)分業(yè)經(jīng)營要求，摩根士丹利脫胎于 J.P.摩根。1933 年，《格拉斯-斯蒂格爾法案》要求銀行業(yè)實行 分業(yè)經(jīng)營，在此背景下 1935 年摩根士丹利“含著金鑰匙”脫胎于摩根大通銀行，成為單獨(dú)的投資銀行經(jīng)營主體； 成立初期，摩根士丹利即繼承了原 J.P.摩根的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，擁有良好的業(yè)務(wù)發(fā)展起點。

（2）抓住歐洲美元債券市場發(fā)展機(jī)遇，收購老牌投行擴(kuò)大歐洲市場布局。1963 年~1974 年，美國開始對本 國居民購買外國證券征收高達(dá) 15%的利息平衡稅（Interest Equalization Tax），將外國公司在美國市場上的融資 成本提高了 1%以上；在此背景下，以摩根士丹利為代表的美國投資銀行創(chuàng)新性地在歐洲發(fā)行以美元計價的債券 （即歐洲美元債券）來滿足外國公司的低成本融資需要和美國投資者規(guī)避高昂稅收和匯率風(fēng)險的投資需求。從 1963 年推出到 1966 年，歐洲美元債券的市場規(guī)模已經(jīng)超過了 10 億美元，為摩根士丹利等國際投行帶來了豐厚 的海外收入和利潤。 作為美國頂級的金融家，J.P.摩根早在 1895 年就在巴黎通過 Morgan, Harjes & Co.開展銀行業(yè)務(wù)；在摩根士 丹利誕生后，其于 1967 年從摩根保證信托公司（摩根大通的前身）手中收購了 Morgan Harjes Cie 作為其國際業(yè) 務(wù)的基礎(chǔ)。得益于摩根士丹利本身強(qiáng)大的專業(yè)能力以及 Morgan Harjes Cie 長期在區(qū)域內(nèi)深耕所積累的龐大客戶 網(wǎng)絡(luò)，摩根士丹利憑借先發(fā)優(yōu)勢在歐洲市場快速增長，一度占據(jù)了英國、法國等主要?dú)W洲國家兼并收購等業(yè)務(wù) 的大部分市場。1975 年在美國傭金自由化改革后摩根士丹利的國際化步伐明顯加快，其在當(dāng)年成立了摩根士丹 利國際公司作為其國際化運(yùn)營的統(tǒng)一平臺，并于 1977 年將其總部搬遷至倫敦作為歐洲總部開展業(yè)務(wù)。

（3）通過收購和合資加快國際化擴(kuò)張腳步。為加速其國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展腳步和在不同國家和地區(qū)業(yè)務(wù)的落 地，摩根士丹利通過收購當(dāng)?shù)赝缎谢蚺c當(dāng)?shù)卮笮徒鹑谄髽I(yè)合資等方式迅速擴(kuò)張。在西班牙，摩根士丹利于 1993 年在馬德里設(shè)置了代表處并于 1998 年將其升級為摩根士丹利（西班牙）公司；1999 年，其收購了當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的股 票經(jīng)紀(jì)商和資產(chǎn)管理公司之一 AB Asesores，逐步成為西班牙領(lǐng)先的投資銀行。在日本，摩根士丹利于 1970 年 即在東京設(shè)立了聯(lián)絡(luò)處并于 1984 年將其升級為分公司；2010 年公司又與三菱 UFJ 組建合資證券公司三菱 UFJ 摩根士丹利，憑借三菱 UFJ 集團(tuán)的強(qiáng)大資源和摩根士丹利的專業(yè)能力，其合資公司實現(xiàn)了快速發(fā)展。在印度， 摩根士丹利于 1999 年與印度投行 JM Financial 成立合資證券公司 JM Morgan Stanley，其后摩根士丹利于 2007 年退出合資公司并成立自己的全資子公司摩根士丹利（印度）公司。在中國，1993 年摩根士丹利即于北京和上 海成立辦事處；1995 年與建設(shè)銀行等機(jī)構(gòu)合作成立了中國國際金融公司，成為中國第一家合資證券公司； 2010 年退出中國國際金融公司后又于 2011 年與華鑫證券合資成立了摩根士丹利華鑫基金和摩根士丹利華鑫證券；在 2020 中國證監(jiān)會取消證券公司外資股比限制后，摩根士丹利開始逐漸收購其合資證券公司股份并最終分別于 2021 年和 2023 年將其更名為摩根士丹利證券（中國）有限公司和摩根士丹利基金管理（中國）有限公司。 截至 2023 年末，摩根士丹利在全球 42 個國家和地區(qū)擁有 1300 多家辦公室及分支機(jī)構(gòu)，其海外雇員人數(shù)約 2700 人，占比 33.8%；海外收入占比達(dá) 30.2%。

高盛集團(tuán)：起步較晚但后來居上，終成國際投行巨頭

（1）發(fā)現(xiàn)套利機(jī)會，涉足歐洲市場。在其 1869 年成立不久后，高盛集團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人塞繆爾·薩克斯（Sa muel Sachs）即為了擴(kuò)大公司的經(jīng)營范圍而來到倫敦，并與當(dāng)時倫敦金融行業(yè)內(nèi)著名的克蘭沃特父子公司（Kleinwort, Sons & Co.，現(xiàn)在為法國興業(yè)銀行的一部分）成立了合資公司從事在歐洲和美國市場之間的外匯和股票套利活 動。在成立初期高盛對于國際業(yè)務(wù)的發(fā)展較為謹(jǐn)慎，主要局限于商業(yè)本票等可迅速變現(xiàn)的交易上以最大程度上 控制資金風(fēng)險。但得益于倫敦和紐約市場之間存在的巨大利差以及克蘭沃特父子公司在歐洲市場上的良好聲譽(yù)， 合資公司仍能賺取豐厚的利潤，并將其業(yè)務(wù)范圍逐步擴(kuò)張到巴黎、柏林等歐洲其他城市乃至南美洲和遠(yuǎn)東地區(qū)。 1911 年，為了促進(jìn)美國的證券在法國資本市場的發(fā)行，高盛與雷曼兄弟、克蘭沃特父子公司和 Henri Hoechstaedter 合作，在巴黎建立了一家名為 Henri Hoechstaedter & Cie 私人銀行。但此后不久隨著兩次世界大戰(zhàn) 的相繼爆發(fā)高盛和其他美國投行均相繼關(guān)閉了其在世界其他地區(qū)的辦公室和分支機(jī)構(gòu)。 （2）抓住歐洲發(fā)展機(jī)遇，大舉進(jìn)行國際化擴(kuò)張。第二次世界大戰(zhàn)后隨著馬歇爾計劃的實施和布雷頓森林體 系的建立，大量國家和地區(qū)的美元資金開始向歐洲的幾個主要金融中心匯集并最終形成了以倫敦為中心的歐洲 美元市場。上世紀(jì) 60~70 年代，蓬勃發(fā)展的歐洲美元債券市場（在歐洲發(fā)行的美元債券）為懷特·韋爾德（后 被美林證券收購）、雷曼兄弟、摩根士丹利等美國投行提供了良好的發(fā)展機(jī)會；但高盛當(dāng)時或由于深陷高盛交易 公司和賓州中央鐵路公司等失誤當(dāng)中難以迅速跟進(jìn)。1970 年，高盛才在倫敦開設(shè)第一個國際辦事處。由于當(dāng)時 歐洲美元債券市場已經(jīng)被其他美國和歐洲投行所占據(jù)，在沒有太多當(dāng)?shù)刭Y源稟賦的情況下高盛選擇將其在美國 的優(yōu)勢業(yè)務(wù)——商業(yè)票據(jù)帶到歐洲市場，并獲得了巨大的成功。

由于國際業(yè)務(wù)發(fā)展初期具有收益有限但投入巨大的特點，在高盛集團(tuán)當(dāng)時的合伙人制度下部分合伙人不愿 意在當(dāng)前承擔(dān)顯著的成本費(fèi)用，而為將來的合伙人貢獻(xiàn)收入和利潤；因此在高盛國際業(yè)務(wù)發(fā)展初期，高盛部分 合伙人對于將資源從具有較高增長潛力的美國市場投入到體量較小、風(fēng)險較大的歐洲和亞洲市場表示反對；因 此，由于缺乏總部資金和資源的支持，高盛最早只能在國際市場上從事有限的企業(yè)融資和經(jīng)紀(jì)活動。直到 1975 年美國傭金自由化改革的落地導(dǎo)致美國國內(nèi)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭加劇以及 1979 年時任英國首相撒切爾夫人廢除外匯 管制并放松金融業(yè)管制后帶來倫敦金融業(yè)迎來快速增長，高盛內(nèi)部開始逐步重視國際業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)遇并開始將 資源向國際業(yè)務(wù)傾斜。 在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面，高盛敏銳地抓住了英國股票市場“機(jī)構(gòu)化”進(jìn)程下大型機(jī)構(gòu)投資者對于大宗交易和流動 性的較高要求，因此通過投入大量資本金，重點布局于股票做市和大宗交易等利潤率較高的自營業(yè)務(wù)而非代理交易等傳統(tǒng)的低利潤率的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，從而迅速打開了局面。而同期英國的交易商通常資本金規(guī)模較小，為與高 盛等美國投行競爭其往往會選擇與商業(yè)銀行合作，但由于商業(yè)銀行對于資金安全性和風(fēng)險控制的較高要求，其 靈活度受到極大的限制進(jìn)而在與高盛的競爭中處于劣勢4；而另一些交易商則傾向于通過與同行合并等方式以提 升規(guī)模，但由于這些交易商通常在整個歐洲均有布局，合并后其業(yè)務(wù)反而過于分散難以在倫敦市場上與美國投 行相抗衡。到 1987 年，高盛在 200 多家非美國公司發(fā)行的證券中做市，在紐約、倫敦和東京均設(shè)有交易柜臺， 并為全球 5,000 多家機(jī)構(gòu)客戶提供服務(wù)。

在投行業(yè)務(wù)方面，高盛將自身在投行業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢與經(jīng)濟(jì)全球化浪潮和當(dāng)?shù)刭Y本市場的發(fā)展相結(jié)合，獲 得了巨大的發(fā)展機(jī)遇。首先，作為美國投行高盛最早開始代表其美國客戶的利益在歐洲開展工作，例如服務(wù)于 美國公司的跨國并購和對外投資等。在 20 世紀(jì)八十年代，由于當(dāng)時撒切爾夫人領(lǐng)導(dǎo)的保守黨政府對英國國企進(jìn) 行了大規(guī)模的私有化改革，以摩根士丹利、高盛等為代表的美國投行即開始積極地爭取其在美國市場上的承銷 發(fā)行份額；但在英國電信的 IPO 發(fā)行中摩根士丹利難以接受英國式承銷模式下長達(dá)兩個星期的價格鎖定期，且 其主要選擇了將股票賣給少數(shù)幾家大型機(jī)構(gòu)投資者，導(dǎo)致承銷結(jié)果一方面與奉行“人民資本主義”的撒切爾政 府旨在建立廣泛的個人投資者群體的宗旨背道而馳，而另一方面則由于英國電信迅速被納入了富時系列指數(shù)， 英國指數(shù)基金的龐大需求使得原本由北美機(jī)構(gòu)投資者所持有的股票很快便回流到了英國市場，并沒有起到進(jìn)行 全球發(fā)行之初所設(shè)定的擴(kuò)大國際投資者基礎(chǔ)的目標(biāo)，因此遭至英國社會的普遍不滿。而高盛則通過精心的準(zhǔn)備 和深入的研究，提出了一套包含組織面向零售客戶的承銷團(tuán)以及承諾接受英國式承銷以及大額包銷等方式的承 銷方案，較好地滿足了英國政府和發(fā)行人的要求并最終贏得了英國燃?xì)夂陀偷人接谢椖康膰H主承銷 商地位，從而最終在英國市場上正式站穩(wěn)了腳跟。同時，由于歐洲上市公司估值普遍較低，在 20 世紀(jì) 80 年代 后期成為了國際資本的惡意收購對象。高盛則將其在美國市場上豐富的反收購經(jīng)驗帶到歐洲市場，成功幫助英 美煙草公司成功抵御了詹姆斯-戈德史密斯爵士的惡意收購，從 1983 年至 1993 年的十年間，在歐洲市場上 30 起金額超過 10 億英鎊的惡意收購中，高盛在其中一半以上的收購案例中擔(dān)任反收購顧問，從而逐步在歐洲市場 上樹立了自身的形象并與眾多歐洲客戶形成了穩(wěn)定關(guān)系。

（3）順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，加快國際布局腳步。20 世紀(jì) 80 年代后，隨著全球自由貿(mào)易的興起以及各國紛 紛放松資本管制并開始推行私有化改革，高盛開始加快在新興市場布局的腳步。1983 年，高盛意識到中國香港 作為整個亞洲金融橋梁的重要作用，于當(dāng)年在中國香港開設(shè)辦事處，并幫助港鐵、和記黃埔、長江實業(yè)等香港 本土企業(yè)在美國成功發(fā)行商業(yè)票據(jù)和存托憑證；在中國香港回歸后高盛香港辦事處進(jìn)一步扮演了其在中國和其 他亞洲客戶與全球投資者之間的重要橋梁，并成為公司在亞太地區(qū)最大的辦事處；而在印度 1991 年實行自由化 經(jīng)濟(jì)改革，并向外國投資者開放其金融服務(wù)業(yè)后，高盛即迅速布局印度市場，并完成了印度石化公司等本土企 業(yè)的全球存托憑證（GDR）的發(fā)行工作；而在拉丁美洲，在 1994 年北美自由貿(mào)易協(xié)定 (NAFTA) 生效后，墨西 哥推進(jìn)了與美國和加拿大的經(jīng)濟(jì)一體化，同年高盛在墨西哥城開設(shè)了辦事處。在接下來的幾年里，高盛還為巴 西、阿根廷等拉丁美洲政府提供私有化建議，并協(xié)助企業(yè)在國際公共和私人市場籌集股本和債務(wù)資本。 目前，高盛在倫敦、東京、中國香港、法蘭克福、北京、上海、悉尼、圣保羅、迪拜、墨西哥城、班加羅爾 和約翰內(nèi)斯堡等全球主要城市和金融中心均擁有龐大的業(yè)務(wù)布局。截止 2023年末，其海外雇員人數(shù)達(dá)10990 人， 占全部雇員的 41.5%；其海外業(yè)務(wù)凈收入和凈利潤占比則分別為 45.9%和 49.1%。

野村控股：乘日本產(chǎn)業(yè)出海浪潮，立足亞洲布局全球

（1）成立初期即開設(shè)紐約辦公室，成為日本證券公司國際化萌芽。1927 年，在成立僅兩年后野村證券（野 村控股前身）即在美國紐約開設(shè)辦公室，主要經(jīng)營日本企業(yè)發(fā)行的外幣債券的銷售和交易業(yè)務(wù)，成為了日本證 券公司國際化進(jìn)程的萌芽。但此后由于二戰(zhàn)前夕國際關(guān)系緊張趨勢的加劇，野村證券于 1936 年關(guān)閉了其紐約辦 公室。 （2）乘日本產(chǎn)業(yè)出海浪潮，從亞洲出發(fā)走向全球。第二次世界大戰(zhàn)后，為促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展并振 興對外貿(mào)易，日本政府鼓勵國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)向海外擴(kuò)張，成為日本金融機(jī)構(gòu)國際化的開端；此后在二十世紀(jì)七 八十年代，日本外匯制度改革后設(shè)立了“原則自由，例外限制”的資本自由流動方針，開始允許資本雙向自由 流動，為日本金融市場雙向開放和企業(yè)對外投資提供了便利；而隨著日本經(jīng)濟(jì)的高速增長以及日本產(chǎn)業(yè)出海和 日元國際化進(jìn)程的加快，為配合本國企業(yè)的海外擴(kuò)張和國內(nèi)過剩資本的對外投資，日本金融機(jī)構(gòu)開始大步走向 海外。

與高盛、摩根士丹利等美國投資銀行不同的是，野村的國際化進(jìn)程起步于亞洲而逐步走向全球。上世紀(jì)六 七十年代隨著以“亞洲四小龍”等為代表的亞洲國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的高速增長，日本企業(yè)新增的對外投資和產(chǎn)業(yè) 擴(kuò)張主要集中于亞洲地區(qū)，為野村提供了良好的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇。因此其于 1967 年在中國香港設(shè)立野村證券國際 （香港），主要從事證券經(jīng)紀(jì)和投資銀行業(yè)務(wù)；此后其于 1972 年進(jìn)入新加坡市場，隨后將當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)資源整合 為野村證券新加坡分公司。在歐美國家，野村于 1969 年在紐約設(shè)立野村證券國際（美國）公司，并成為波士頓 交易所會員；1981 年公司又在倫敦成立野村證券國際（英國）公司并于 1986 年成為倫交所會員，從而成功構(gòu)建 起了一個橫跨東京—中國香港—倫敦—紐約的全球化業(yè)務(wù)平臺，為日本企業(yè)的國際化擴(kuò)張以及投資者的全球交 易提供了便利。2001 年，野村將旗下所屬的證券公司、資產(chǎn)管理公司、信托銀行以及研究所等諸多業(yè)務(wù)平臺進(jìn) 行了重新整合，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鹑诳毓杉瘓F(tuán)并赴紐交所上市。在這一階段野村雖然建立了遍布全球的國際化業(yè)務(wù) 平臺，但其在歐美等主要金融中心的市場份額與高盛等歐美投行相比仍有一定差距。

（3）收購雷曼兄弟業(yè)務(wù)平臺，加速全球擴(kuò)張進(jìn)程。2008 年 9 月 15 日金融危機(jī)爆發(fā)后作為當(dāng)時美國前五大 投行之一的雷曼兄弟宣布破產(chǎn)，野村證券抓住機(jī)會迅速做出了收購雷曼兄弟的決定，于 2008 年 9 月 22 日以 2.25 億美元的價格收購了雷曼兄弟在亞太地區(qū)的全部業(yè)務(wù)和在歐洲和中東的投資銀行和股票業(yè)務(wù)，并在另一項交易 中收購了雷曼兄弟設(shè)立在印度的三家專業(yè)服務(wù)公司。通過收購雷曼兄弟的相關(guān)業(yè)務(wù)，一方面野村得以直接獲得 老牌投行雷曼兄弟在亞太、歐洲等地的業(yè)務(wù)布局，從而實現(xiàn)了其業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)大和在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的迅速 提升；而另一方面其收購的雷曼兄弟的龐大后臺支持系統(tǒng)也使得其得以通過強(qiáng)大且統(tǒng)一的中后臺體系建設(shè)在全 球范圍內(nèi)開展資產(chǎn)和財富管理業(yè)務(wù)以及衍生品等機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)。同時，在收購?fù)瓿珊笠按遄陨硪矊M織架構(gòu)和公司 文化進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，摒棄了原來較為傳統(tǒng)、保守的企業(yè)文化和終身雇傭制，轉(zhuǎn)而參照雷曼等國際領(lǐng)先投資 銀行的標(biāo)準(zhǔn)建立了一套國際化、市場化導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程和文化體系，從而實現(xiàn)了“1+1>2”的效果。原雷曼兄弟 亞太區(qū)首席執(zhí)行官博泰（Jasjit S. Bhattal）亦加入野村，并于此后擔(dān)任野村證券全球機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總裁及執(zhí)行董事， 負(fù)責(zé)野村在全球范圍內(nèi)的投資銀行及交易業(yè)務(wù)部門，并成為野村執(zhí)行董事中的第一位非日本籍成員。 截止 2024 財年末，野村控股在美國、英國、中國香港、新加坡等主要金融中心均有業(yè)務(wù)布局，其海外業(yè)務(wù) 凈收入和營運(yùn)利潤占比分別達(dá) 39.1%和 2.0%。

2、海外投行國際化發(fā)展經(jīng)驗

1、業(yè)務(wù)發(fā)展路徑：跟隨本國業(yè)務(wù)出海，“國際化”和“本土化”并行。從海外投行國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑來看，其海外業(yè)務(wù)的發(fā)展主要經(jīng)歷了“國際化”擴(kuò)張和“本土化”落地 兩個階段。 （1）在第一階段，海外投行主要將其在本國內(nèi)的業(yè)務(wù)和客戶優(yōu)勢擴(kuò)展到海外，從而實現(xiàn)其業(yè)務(wù)范圍的“國 際化”擴(kuò)張。在國際化發(fā)展初期，由于投行普遍缺乏在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)，因此其大多需要通過“客戶跟 隨”等策略，追隨已有客戶的海外擴(kuò)張以滿足其在當(dāng)?shù)氐慕鹑诜?wù)需求，或借助在本國國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù) 快速打開市場。例如，摩根士丹利最初拓展國際業(yè)務(wù)時主要是利用歐洲美元債券將其在美國在岸市場的發(fā)行人 和投資者基礎(chǔ)轉(zhuǎn)換到離岸市場，從而成功進(jìn)入了歐洲；高盛最初進(jìn)入英國、日本和中國香港時也是將其在美國 本土的優(yōu)勢業(yè)務(wù)——商業(yè)票據(jù)帶到了當(dāng)?shù)兀ㄟ^其對商業(yè)票據(jù)市場的了解和強(qiáng)大的承銷網(wǎng)絡(luò)幫助企業(yè)融資從而 逐步建立了在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)。 （2）在第二階段，海外投行主要通過在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行投入最終發(fā)展成為業(yè)務(wù)齊全的“本土化”券商。一方 面，由于海外市場環(huán)境復(fù)雜多變，國際投行若無法在當(dāng)?shù)厥袌鐾瓿杀就粱涞貏t可能導(dǎo)致其無法很好地適應(yīng)當(dāng) 地市場環(huán)境從而影響其國際業(yè)務(wù)的向深發(fā)展；而另一方面，由于客戶的海外需求復(fù)雜多樣，投資銀行若僅在海 外布局有限業(yè)務(wù)則難以為其提供綜合化金融服務(wù)以滿足其多元需求，從而不利于其競爭力的提升。因此，國際 投行大多通過組建本土化團(tuán)隊、完善當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)布局等方式最終發(fā)展成為業(yè)務(wù)齊全的“本土化”券商，從而實現(xiàn) 其國際化戰(zhàn)略的落地。

以高盛為例，在資源方面，其在進(jìn)入歐洲市場時投入了大量的資本金布局于股票做市和大宗交易等利潤率 較高的自營業(yè)務(wù)，從而抓住機(jī)構(gòu)化浪潮實現(xiàn)了自身股票業(yè)務(wù)收入的快速增長；在人力方面，高盛在歐洲市場上 招聘了大量的本土明星分析師，并通過其對本土市場的深入理解以及與其他團(tuán)隊的良好協(xié)作最終打造了“研究 —投行—交易”的“鐵三角”，從而在當(dāng)?shù)厥袌鋈〉昧瞬粩嗟耐黄疲煌瑫r高盛于 1988 年首次晉升了一批常駐海 外辦公室及非美國國籍的合伙人，其合伙人團(tuán)隊的變化也標(biāo)志著高盛從一家美國投行真正轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘患胰虿?局的國際投行，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了其對當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才的吸引力。 同時，為幫助團(tuán)隊熟悉各個國家和地區(qū)的商業(yè)環(huán)境和風(fēng)俗習(xí)慣，高盛于 1982 年成立了一個由在政府、外交 和跨國業(yè)務(wù)等方面擁有豐富經(jīng)驗的人士組成的國際顧問委員會；國際顧問委員會每個季度均會召開會議，對國 際和地區(qū)間的政治和經(jīng)濟(jì)話題進(jìn)行討論并幫助各個國家和地區(qū)的團(tuán)隊理解當(dāng)?shù)厥袌觥Ｊ讓酶呤H顧問委員會 成員包括前美國國務(wù)卿亨利·基辛格、前世界銀行行長羅伯特·麥克納馬拉等國際外交和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖，同時也包 括前德意志聯(lián)邦銀行行長奧特馬爾·埃明格、前意大利總理羅馬諾·普羅迪（后來擔(dān)任歐盟委員會主席）等政 治家，其對當(dāng)?shù)厥袌龅纳钊肓私夂拓S富資源為高盛在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝肆己玫臈l件。