古茗的競爭優勢體現在哪？

多元壁壘持續構筑，咖啡業務加速落地。

一、核心戰略：區域高密+冷鏈筑基，鑄就萬店級護城河

1、區域加密：供應鏈支撐優勢區域市場，低線加密鑄造規模壁壘

古茗采取穩健的擴張策略，即在單一省份深耕至門店規模超過 500 家的關鍵規模，形成 規模經濟優勢后，再策略性向周邊省份輻射，不盲目追求規模，堅持“供應鏈覆蓋到哪里， 門店才開到哪里”。目前，古茗已在浙閩贛粵等核心省份確立領先規模優勢，其中浙江門 店已超 2000 家，按 GMV 計算在浙江、福建和江西市場份額均位居行業首位。截至 2024 年底，公司已在 8 個省份實現超 500 家門店的布局，這些省份貢獻了當年 83%的 GMV； 根據窄門餐眼數據，目前公司在廣西也實現了超 500 家門店的布局，已實現在 9 個省份 門店超 500 家。 古茗的增長引擎主要來自關鍵區域內的下沉市場。公司持續加密在低線城市的門店網絡， 截至 2025 年 6 月 30 日，古茗約 43%的門店位于鄉鎮區域，位于二線城市及以下區域的 門店占比達到 81%。

2、供應鏈：加密+冷鏈筑就成本優勢，采購加工體系保障穩定供給

行業領先的自建冷鏈物流體系是古茗深度下沉戰略的核心支撐，并且構成了古茗的差異 化競爭優勢。古茗是中國前十大茶飲品牌中唯一能夠向低線城市門店高頻次配送短保質 期鮮果和鮮奶的企業，可為 97%的門店提供新鮮原料的冷鏈兩日一配服務，顯著優于同 業普遍的四日一配水平及有限的冷鏈支持。截至 2024 年 Q3，公司直接運營 22 個倉庫及 362 輛冷鏈車，確保約 75%的門店位于倉庫 150 公里配送半徑內。 針對低線城市細小支線冷鏈成本高企的行業痛點，古茗通過關鍵區域內高密度門店網絡 形成強大的規模效應，有效攤薄物流成本，實現了優異的運營效率。2023 年，古茗配送 原料價值超 40 億元居行業首位，2021 至 2023 年間，公司倉到店的平均物流成本持續低于 GMV 總額的 1%。具體到物流運營方面，古茗使用的三溫區冷鏈車可實現常溫、冷藏 及冷凍原料同步運輸，配合智能調度系統最大化利用倉儲空間，支撐鮮奶、HPP 果汁等 短保原料全國化應用。 成功的成本控制最終轉化為終端產品競爭力，使古茗在縣域市場也能規模化供應極具性 價比的 7.9 元鮮奶飲品，甚至已開始嘗試第三方冷鏈服務等新業態，比如使用公司的冷鏈 能力給其他連鎖品牌供貨。

古茗的供應鏈優勢還延伸至原料采購與加工環節的系統化布局。原料端，公司自 2016 年 起布局香水檸檬種植，目前自有基地超 4000 畝，24 年年產量超 8500 噸，鎖定核心品類 產能。所有原材料實行直采，不使用外包供應商，水果原料也統一直采后送往果汁加工 廠。加工環節，古茗采用自有工廠與多家外包工廠協同策略，以分散供應風險、增強體 系抗波動性，并保障產品質量穩定。目前，古茗自建 3 家茶葉拼配工廠和 1 家混合果汁 工廠，年加工能力可支持 25 億元終端產品和 1.7 萬余噸原料。通過有限自有產能與多家 外包工廠配合，公司有效應對甜度不一、風味波動等生產問題。 在 2024 年行業價格戰加劇的背景下，古茗的供應鏈系統控制力轉化為顯著競爭優勢。憑 借縱深布局和體量優勢，古茗在同等品質下可實現較競品更優的原材料采購成本，更能 在消費頻次提升時更穩定地保障原材料供給，必要時降低供應給加盟商的原料成本，支 撐以價換量策略；古茗 2024 年全年出杯量達 13.3 億杯，單店日均售出 384 杯、年均售出 14 萬杯飲品；綜合來看，古茗出杯量領先茶百道、滬上阿姨、奈雪的茶等競品。反觀依 賴第三方供應鏈的品牌，在實際運營中對原材料議價權缺失，議價能力薄弱，即時采購 時供應商的價格博弈將會進一步推高其采購成本，并且會面臨供應鏈其他環節可協調資 源有限的困境。 供應鏈優勢最終體現為卓越的商業韌性：截至 2024 年底，古茗閉店率僅 7.49%，不足行 業均值 28%的三分之一（金融界與中國連鎖經營協會數據），較茶百道 11.42%、滬上阿 姨 12.88%，形成明顯優勢。這表明供應鏈垂直整合不僅降低經營成本，更通過品質保障 與供給穩定性，從根本上提升加盟商盈利能力和網絡健康度。

為何冷鏈供應鏈體系能成為古茗獨有的優勢，而其他品牌未充分布局或達到同等成效？ 核心原因在于，古茗所構筑的供應鏈壁壘，其核心并非依賴于租倉、購車等可復制的硬 件投入，而是源于全鏈路系統化的協同管理能力，缺乏協同的冷鏈擴張往往導致資源閑 置、環節脫節與調度混亂，反而推高成本，并影響穩定性與響應速度。例如，單純租賃車 輛和倉庫若未能高效利用，將導致成本高企；自建物流若無法與門店實際需求及采購節 奏緊密匹配，也會引發產能配置失衡，增加全程管控難度。 因此，冷鏈供應鏈建設表面易模仿，實則需深厚的系統協同與管理能力作為支撐。古茗 的供應鏈體系貫穿從直采、生產（自建與分散外包結合）到物流（店隨倉布、自有車隊與 數字化支持）的每一個環節，最終實現高質量且穩定的供給與持續的成本優勢。 目前在所有茶飲品牌中，僅有茶百道在冷鏈效率上略微接近古茗，同樣實現了兩日一配 并自建了部分倉庫。然而，茶百道門店在全國分布較為分散，難以形成可比的規模效應 與門店密度，加之古茗具備更精細的供應鏈和產品把控力，使得茶百道在果肉用量管控、 同等品質下的成本控制等運營細節方面仍落后于古茗。這一差距最終反映在終端競爭力 與用戶忠誠度上：2023 年古茗的平均季度用戶復購率高達 53%，遠高于中國大眾現制茶 飲行業不足 30%的平均水平。

此外，古茗能夠堅定推進區域加密與冷鏈建設，源于其自成立初期便確立的差異化戰略 路徑。2021 年以來的新消費熱潮中，眾多品牌仍集中于一線城市高舉高打，在核心商圈 開設虧損型直營店換取品牌聲量，古茗則始終深耕下沉市場，不斷夯實供應鏈能力，最 終在消費降級的趨勢下迎來新一輪發展機遇；同時，目前茶飲企業仍多處于創始人主導 階段，尚未進入職業經理人接班時期，企業戰略因而具備較強連貫性，創始團隊的經營 理念和決策風格仍持續塑造著品牌的發展軌跡與核心壁壘。

二、產品研發：成本+風味數據庫雙驅動，打造中端茶飲科技護城河

1、成本管控：精細化把控投料，兼顧產品性價比

古茗的核心競爭力源于其精細化運營能力，在成本管控與消費者價值感知之間實現精準 動態平衡。以外賣業務為例：據晚點報道，為抵消相比門店價額外的 1 元配送費對性價 比感知的負面影響，古茗為每杯外賣飲品添加成本僅 0.4 元的鮮果。此舉以最小成本增量 有效維持了品牌價值感。以產品投料為例：在高端鮮果奶蓋茶爆發初期，古茗通過觀察發現消費者普遍使用吸管直飲而非品牌建議的仰頭飲用方式，導致大量奶蓋殘留浪費。 古茗經嚴謹測試將奶蓋量由行業通行的 120ml 優化至 70ml/杯，實現單杯成本顯著降低 1.5 元。據業內對古茗創始人的評價：“他對成本的把控達到了‘可怕’的程度”，甚至“門店 里有多余的葡萄皮，都在研究如何榨汁利用”。這種對成本與產品的極致把控，是 古茗在 中端市場持續提供高性價比、高品質產品的關鍵保障。

2、研發建設：投入強度領跑行業，賦能產品創新與智能開發

古茗將食品與科技研發確立為核心戰略支點，明確“科技賦能鮮活”定位，支撐其高速產 品迭代。2021 至 2024 年，公司研發開支從 0.65 億元躍升至 2.33 億元，CAGR 高達 53%。 2024 年其研發投入規模相當于茶百道的 6.8 倍、滬上阿姨的 4.5 倍，顯著領先同業。其研 發費用率持續穩居行業首位，2024 年達 2.6%，較茶百道、蜜雪等頭部競品高 1.9-2.2%， 凸顯技術投入的戰略定力。 公司構建了現制茶飲行業規模最大的研發體系。截至 2024 年第三季度，研發團隊擁有超 過 340 名工程師，并配備質譜儀等先進設備，建立了包含 1000 余種食材的風味數據庫， 實現了原料標準化管控與風味精準復刻。該體系有力支撐了古茗持續推出廣受歡迎的產 品；2023 年，其十大暢銷飲品中有 2-3 款為當年或上一年上市新品，體現出“研發帶動爆 款”的良性機制。

在 IT 系統布局方面，古茗大部分系統均為自主研發。面向 C 端，公司開發了微信小程 序及“千人千面”會員系統等功能模塊；而在 B 端，研發資源重點投入于自建的供應鏈管 理系統，該系統實現了從原料采購、倉儲運輸、門店報貨到物流配送的全鏈路數字化管 控，成為公司運營與技術壁壘構建的關鍵支撐。 古茗研發團隊還主導了門店智能設備定制開發：通過對茶湯溫度、注水量及浸泡時長等 核心參數的精準控制，實現全門店網絡產品標準化輸出。該設備體系在保障風味一致性 的同時，還能使自動化操作替代人工環節，顯著提升門店運營效率。

三、加盟業務：在店經營篩選伙伴，長期主義建立信任

古茗具備獨特的加盟商選擇和管理策略：偏好草根創業者畫像，對加盟商實行嚴格管控。 公司顛覆行業依賴大型加盟商的傳統路徑，精準錨定“草根創業者”畫像，早期加盟商以 小個體戶、奶茶店員為主，遴選具備強烈成功意愿的加盟者，并執行嚴苛篩選標準，加盟通過率僅約 1%。同時，古茗建立了嚴格的在店運營規范體系，并對在營門店實施主動 重組運營團隊、清退不合格門店等強管控措施，確保品牌標準化與運營穩定性。在上述 管理體系支撐下，古茗 2024 年單店年均 GMV 達 236 萬元，顯著領先大眾茶飲平均水平。

創始人高度重視加盟商長期利益，形成了穩固的伙伴關系。在公司發展至約 70 家門店的 關鍵階段，為根治竄貨、強化體系管控，古茗果斷實施“規模優先”戰略，將自身毛利率從 18%大幅壓縮至 8%，并維持該低毛利狀態長達兩年，實質向加盟商讓利。這種長期利益 共享機制有效提升了門店網絡的穩定性與加盟商信心，成為支撐公司可持續規模化增長 的核心動力。根據公司招股書，在開設古茗門店超過 2 年的加盟商中，平均每個加盟商 經營 2.9 家門店，71%的加盟商經營 2 家或以上加盟店，充分印證了其加盟生態的粘性與 擴張潛力。

四、營銷建設：高效投入重構競爭格局，品牌價值突破性提升

古茗 2024 年顯著強化品牌戰略投入，構建品牌護城河。公司 24 全年銷售及分銷開支同 比大增 42.4%至 4.79 億元，首次躍居大眾茶飲品類首位，反映公司戰略性資源向品牌建 設傾斜。在投入規模突破性增長的同時，其銷售費用率仍穩定維持在 5%，顯著低于同年 滬上阿姨 (12%)、霸王茶姬 (9%)、茶百道 (8%) 等多數頭部品牌，投入效率較高。

營銷投入聚焦品牌升級。公司正加大營銷投入，并引入資深品牌負責人。新任高管曾于 霸王茶姬、爺爺不泡茶等頭部品牌擔任要職，經驗豐富，將為核心戰略賦能。24 年 Q1-Q3，公司廣告及宣傳費用超 1 億元，根據藝恩數據，品牌聲量在 25 年 1 月實現 184%的 大規模同比增長；至 2025 年，其果蔬茶品類社媒熱度攀升至行業前四，標志著品牌建設 已從短板轉化為核心競爭力。內容傳達方面，古茗強調“性價比”與“鮮活好喝”的品牌核心 定位為，雖然為順應健康消費趨勢，公司推出了以鮮活概念為主的果蔬汁等新產品，但 并未局限于“健康”標簽，仍保留傳統奶茶產品線，展現出貨架型品牌所具備的靈活性。視 覺物料輸出方面，古茗顯著提升內容質量，對標行業高端品牌積極推進品牌視覺升級， 在第六代門店空間與新款包裝視覺設計中，融入由更接近客戶畫像的員工遴選的葫蘆元 素，成功將東方美學符號轉化為品牌標識，深化了品牌的視覺競爭力。IP 聯名方面，公 司注重“高內容有效性”：2025 年聯名月活超 5000 萬的《崩壞：星穹鐵道》，通過限量角 色定制周邊+制作速度快的果茶套餐組合，引爆消費熱潮，活動期間小程序實時排隊峰值 突破百萬人；咖啡系列聯名吳彥祖拍攝電影級廣告片并且徹底出圈，強化品牌專業調性； 果蔬茶系列攜手奧運冠軍樊振東，為產品建立起運動心智。2024 年公司亦聯動葫蘆兄弟、 天官賜福、戀與深空等 IP。這些密集的動作共同構筑了系統化營銷護城河。

五、品類拓展：咖啡業務增效顯著，早餐初步嘗試

古茗將"品質"確立為研發最高準則，在咖啡業務中尤為凸顯。創始人王云安通過跨品類 成本置換等策略保障和提升產品品質，如通過物流將鮮奶的每杯成本降低 0.7 元，將節省 資金用于咖啡豆升級。此舉支持古茗使用批發成本高達 60 元/公斤的咖啡豆，品質接近 精品咖啡品牌 Manner，并超越星巴克與瑞幸。 咖啡品類在大部分門店迅速鋪開，咖啡機投入策略有效激勵門店拓展咖啡業務。2024 年， 公司集中投入采購 2000 臺價值 7 萬元左右的瑞士進口高端咖啡機，并推出 30 包咖啡豆 贈送和一定條件下可 24 期免息分期的優惠政策，顯著降低了加盟商的購機門檻。公司同 時承諾，若市場開拓失敗可回收設備。這一舉措不僅彰顯了公司深耕咖啡業務的堅定決 心，更將規模優勢轉化為渠道擴張的動力。截至 2025 年 6 月，古茗現磨咖啡產品已覆蓋 全國超過 8000 家門店。 咖啡品類顯著提升門店整體銷售表現與市場競爭力。根據公開門店銷量數據，對咖啡機 械能大規模宣傳后，古茗門店的咖啡銷售占比已從約 10%提升至 10%以上，其中深圳等 高線城市門店甚至能達到 30%。咖啡品類不會擠占古茗門店原有的茶飲業務，已有效拉 動店效增長，并助力古茗搶占了一部分原屬瑞幸的咖啡市場份額。 早餐業務目前已在部分門店開展試點，推出“咖啡+主食”套餐組合，定價區間為 10 至 20 元。該嘗試在豐富消費場景的同時，有助于提升門店運營效率和時段利用率，為未來探 索新的門店運營模式、拓展更多元化的選址策略奠定基礎，具備較大的戰略延展空間。