零售行業發生了哪些新變化？

線下渠道告別稀缺時代，傳統模式陷入負向螺旋。

絕大多數商超仍舊為收取進場費+聯營制的商業模式，該模式起源于 1990 年代中國，興盛 于渠道稀缺時代。本質上是商超依靠渠道優勢地位，在通過商品進銷差價獲取利潤的方式 之外，開拓了更多的利潤來源。

1）進場費。進場費核心在于商品在還沒售出之前，商超已獲得利潤，將商超的一部分盈利訴求從消費 者轉向供應商。進場費包含上架費、廣告費、月返費、端頭費等等，在渠道稀缺時代，核 心地區的大型商超消費影響力明顯，商品銷售不成問題，各個品牌供應商為爭取更核心的 貨架位置，愿意為大型商超支付更多的產品銷售費用。商超依靠渠道優勢坐享前臺利潤（通 過商品賣出實現的進銷差價）和后臺利潤（通過收取進場費獲得的利潤）。

進場費的負面影響：①供應商將進場費轉嫁給消費者，流通費率提升，終端商品價格虛高。商超增加的名目繁多的入場費，其中一部分由供應商承擔，降低了部分毛利，相當部分最 終推高了超市的進貨價，造成終端商品價格虛高。這是中國眾多商品價格高于美日等發達 國家商超同類型商品的重要原因，盡管美日的租金和人力均高于中國，且相當部分供貨來 源也都是中國。

②進場費高低成為商超選品標準之一，而不是商品本身的受歡迎程度。進場費高低成為商品能否進入超市的關鍵，大牌商品依靠資金優勢擠壓了新興品牌進入商 超的機會，將熱銷和非熱銷的品類均擺上貨架。隨著商超對大牌的依賴度和進場費的依賴 度提高，商超逐漸喪失引入新興品牌或者網紅爆品的動力，并且非熱銷商品對貨架的占用 進一步降低了商超的周轉效率。這也是為什么以胖東來為代表的無進場費的商超品牌能夠 靈活上架眾多網紅電商品牌和非主流品牌爆品，但傳統超市無法這樣做的底層原因之一。

2）聯營制。聯營制的核心是商超不需要買斷商品所有權，庫存風險轉移給供應商，但同時也讓渡了部 分商品經營權。供應商免費提供人員上門幫助整理貨架，并且庫存風險不需要商超承擔， 商超只需要提供貨架位置，根據供應商的銷售收入按比例收取扣點即可獲得利潤，因此成 為多數商超選擇的經營方式之一。

聯營制的負面影響：①商超逐漸喪失部分自主采購自主選品能力。既不需要承擔庫存風險，也無需參與商品陳列和促銷的另外一面，是商品經營權的讓渡。 商超將一部分的選品職責交給聯營商，導致自己長期無法獲取部分品類的實際銷售數據， 缺失銷售經驗，逐漸對消費者需求變化變得遲鈍，降低自主選品的能力。

②品牌商在貨架放置過多非暢銷單品。貨架使用權讓渡給品牌商，熱銷連帶冷門商品的鋪貨方式，進一步降低了商超的周轉效率。 聯營往往均以單品牌合作的方式進行，因此聯營商只能選擇將該品牌旗下的商品集體放上 貨架，導致一些冷門商品上期存在于商超之中，降低整體周轉效率。

③商超缺少差異化，只能在同質化模式下競爭。在入場費模式基礎上，所有商超的核心客戶都是一樣的——大品牌。因此無論是聯營的品 牌，還是自采的品牌，都以主流大品牌為主，因此商超行業逐步走向商品選品和商品陳列 千篇一律的同質化競爭。

電商沖擊+零售供給充足背景下，渠道稀缺性不再，傳統模式走進負向螺旋。隨著電商外賣業態的沖擊，以及超市供給逐漸飽和，渠道稀缺性不再，超市客流量明顯下 降。2015 年以來網上消費額迎來快速增長，占總體社零總額的比重不斷提升至 30%+水平， 分流了一部分原本屬于線下商超的流量，從零食到個護到家電，各個品類的消費量不同程 度地轉移到線上；而移動互聯網發展催生下的外賣業態，進一步擴大了中小超市和夫妻老 婆店的曝光機會，分流了一部分原本屬于核心大商超的客流量。

在商超客流量下降背景下，傳統商超模式走進負向螺旋，導致近些年中國連鎖超市百強坪 效不斷下降，而主要上市的商超企業營收和利潤也持續承壓。負向螺旋的形成機制如下：

①商超商品結構同質化→通過降價吸引客流→倒逼供應商降低價格→供應商降低產品質 量應對→商品質量下降→進一步抑制客流量

②商超商品結構同質化→通過增加入場費保證利潤→供應商進一步將入場費轉嫁→終端 消費品價格提升→進一步抑制客流量

③商超產品結構同質化→試圖增加特色產品+自有品牌→傷害貢獻進場費的大品牌+長期 缺乏自主選品能力→陷入兩難

盡管中國電商高度發達，但線下消費占比仍達 70%，線下消費仍舊是占大頭的剛性需求。 近兩年線上消費占比提升速度已明顯放緩，中國線上線下消費占比基本穩固。在電商發展 成熟多年后，我們發現大量細分消費品類的線下占比仍舊很高，這是由于商品本身屬性和 消費者天然消費習慣所決定。鮮食和軟飲料線下占比超過 90%，調味品、酒精飲料、零食、 乳制品線下占比均超 80%，線上化率較高的紙巾、服裝鞋類、美容產品也有至少 50%的消 費發生在線下。

隨著傳統商超的式微和退出，正為新型優質零售商留出了廣大的發展空間。傳統商超模式 導致的負向螺旋，導致消費者既無法買到足夠具備性價比的產品，也無法買到獨居特色的 差異化商品，這類基本的需求將被新型零售商獲取，從而推動行業集中度的進一步提升。 從海外比較來看，目前中國線下零售商還依靠傳統的通道式業務，體現在商品端是更高的 終端價格，而存貨周轉效率（9%）遠低于海外領先零售商（17%），不少企業面臨虧損。此 外中國零售商的自有產品占比遠低于歐美的成熟零售市場，對于大牌的高依賴度帶來的是 對商品議價權的缺失。

新型商超模式在中國大地不斷涌現，胖東來模式、Costco 模式、奧樂齊模式在全國快速發 展。 第一種模式是永輝重點學習的胖東來模式，門店面積 3000-7000 平方米，無需會員費，SKU 數量在幾個模式中最高，達到 1 萬以上，商品均為小包裝，自有產品銷售占比達到 30%， 目前胖東來在中國總開店數為 13 家，分布在新鄉和許昌兩個下線城市。 第二種模式來自于美國，是 Costco、山姆為代表的倉儲會員模式，門店面積在三個模式中 最大，購物面積達到 1.5 萬平方米 ，需要會員費，SKU 數量限制在 4000 左右，商品均為 大包裝，自有產品銷售占比超過 30%，目前 Costco 在中國總門店數量為 7 家，主要分布 在華東地區。 第三種模式來自于德國，標榜“窮人超市”的奧樂齊，門店面積在三個模式中最小，僅有 不到 1000 平方米，也不需要會員費，SKU 數量也最少，控制在 2000 個以內，商品均為小 包裝，且自有產品比例達到 80%，目前奧樂齊在中國門店數量超過 60 家，主要分布在上 海。

隨著新型零售巨頭的發展，中國有望改變過去低集中度的零售格局，這也是零售龍頭能夠 在后消費時代依靠內需長期增長的動力來源。對比中美兩國，美國多個州零售商 CR3 份額 合計至少超過 35%，在部分州可以達到 70%+的水平，而中國各省份零售商 CR3 份額只有 10%左右，這是同質化過高的傳統商超模式導致的必然結果。未來新型零售巨頭有望通過 差異化的買斷式商業模式，實現集中度的持續提升。