三一重工核心競爭力體現在哪？

三一主要從高產品品質和服務能力、特色渠道代理商隊伍、強大的戰略和管理能力、 穩定的供應鏈體系與高水平的制造能力五個方面構筑了自己的核心競爭力。

1.產品：品質獲溢價，研發贏未來

產品的品質是發展的基石，高品質的產品通過為客戶節省全生命周期成本取得溢價。 工程機械本質是下游客戶的生產資產，具有高價值和耐用性的特征。而高價值意味 著：（1）技術性強，機器停運時客戶無法直接修復，對客戶造成直接損失，（2）替 換成本高，客戶購置時有資金壓力，傾向于多方比較、更多考慮性能。耐用品意味 著：（1）企業下游客戶具有粘性，（2）折舊期限長，零配件更換率高。因此對下游 客戶來說，設備的費用不僅包括購買成本，還應包括配件，維護，維修服務，燃料和 操作員，以及以舊換新和轉售價值，這些費用稱為全生命周期成本。因此，高品質的 產品能夠通過減少停機時間、提高運行效率、省油以及其本身高殘值的特性為客戶 節省全生命周期的成本。 三一重工的企業文化非常強調產品的品質。三一的企業文化中，以“品質改變世界” 為企業使命，以“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”為企業愿景，且大 力投入研發以將產品升級至世界一流水平。

從三一挖掘機發展的歷史是一部產品品質提升的成長史和奮斗史： （1）2000-2006年間，三一初入挖掘機行業，由于當時國內的技術、人才、配件和 工藝極度缺乏，三一的銷量一直無法逾越1000臺的生命線。 （2）2006年開始，三一痛定思痛，模仿小松啟動品質提升的A計劃，列出了38項改 善，160項小項目改進，三一品牌逐漸呈現“智能控制、省油、高效”的特點。 （3）2010年后，三一挖掘機的市場份額迅速攀升，通過提升品質由小挖走向中大挖。 中大挖是挖掘機領域利潤率最高、技術含量最高的產品，而當前從產品性能上看三 一已經達到了與卡特同等級的水平。其中，在大挖領域市占率超越卡特是產品品質 質變的標志：根據工程機械協會數據，2018年開始三一在大挖（40噸以上）的市場 份額超越外資巨頭卡特彼勒，而2018年正是三一推出485H等H礦山系列新產品、在 品種上達到海外品牌同等級水準的時間點。 當前，三一產品在性能上已經具有世界級水平的競爭力，在市場上具有“力量大、 速度快、出活多、省油、操作簡便”的特點和優勢。 三一對高品質產品的追求使得三一擁有了更高的毛利率水平。從三一重工的定價策 略上看，挖掘機產品平均要比國產品牌高15個百分點左右，但是比海外一線品牌（如 卡特彼勒）低20%左右，原因在于三一相比其他品牌研發投入更高、迭代速度更快、 品質更高從而導致的溢價。反映到毛利率水平上看，在公司整體水平和挖掘機/土方 機械業務上，三一均高于國內工程機械行業平均水平。

為什么三一能夠不斷地提升產品的品質？背后秘訣是對研發持續不斷的投入。 三一研發投入比例和絕對金額長期位居同行業第一。三一對研發極度重視，2016年 后對研發的投入持續擴大，研發支出占營收的比重由2016年的4.83%上升至2023年 的8.33%，研發金額由2016年的11.25億上升至2023年的61.01億。 三一重視人才的培養和激勵。文化理念中鼓勵創新，內部的研發體系包括幾個模式： （1）技術職稱評聘體系；（2）項目研發承包模式。充分將每個人的創新能力調動 起來，對研發項目實行“合同式開發”模式，每個項目都有具體的獎勵額度，一旦申 報成功就成為項目經理，與公司簽訂項目承包合同，全面獨立地負責一個項目的研 發。公司對研發人員的重視程度在行業中聚集了一大批人才精英。

遠高于行業平均水平的薪資待遇，研發人員占比不斷提升。2016年以來三一的人均 薪酬水平迅速提升至行業第一水平，2023年達38.76萬元/人；研發人員工資薪酬同 樣為行業第一，達40.19萬元/人。伴隨著研發開支的增加，研發人員占總員工人數之 比迅速增加，由2015年低于行業平均的10.99%升至2023年31.07%，領先行業。

2.渠道：參股經銷商，共贏謀發展

服務能力是降低客戶全生命周期成本的另一種方式，是工程機械行業的核心競爭力。 同樣，由于工程機械的資本品特性，如果產品在發生故障之后無法得到及時的修理， 會帶來直接損失、延誤工程進度。因此，及時響應的需求對廠商的服務能力和服務覆蓋范圍提出了高要求。 由于下游客戶具有小而分散的特征，服務和銷售往往由經銷商負責，經銷商模式是 工程機械最常見的模式。經銷商模式使得產品的銷售服務與研發生產得以分離，主 機廠家可以專注于產品的生產和研發。其中，卡特和小松都是把代理商模式發揮到 極致的企業。 從全球工程機械龍頭卡特彼勒看，數十年與經銷商構筑的長期穩定緊密的關系形成 了其堅實的護城河。卡特與其代理商的關系具有以下特點：(1) 首先，卡特彼勒充分 保障代理商的利益，前CEO唐納德·菲茨提出“我們寧愿自斬右臂，也不愿繞過代 理商直接向客戶銷售產品”。(2) 代理商具有強烈的忠誠度，超越了商業伙伴的關系, 卡特的代理商與公司平均保持了四十年以上的關系，很多都是家族經營并延續了幾 代人。(3) 卡特的代理商資本實力雄厚，總資本凈值在200億美元以上（以上數據引 自中國電力出版社《卡特彼勒之道》P164、P169）。一方面卡特的代理商抗周期能 力強，另一方面競爭對手想要復制這一代理體系需要消耗大量的時間和資源，是真 正的護城河所在。

那么，三一重工是如何建立其特色的經銷商模式的呢？ 三一經銷商模式的特點是公司參股了其核心經銷商，執行力更強、連接更緊密。自 2003年開始，三一由直銷向經銷模式轉變，逐步建立了多家省級區域獨家代理體系， 經銷商銷售占比達80%-90%。2011年開始，公司開始對各地銷售分、子公司進行經 銷商轉制，將此類公司股權大量出售給原公司管理層，三一僅作為參股股東保留部 分股權。與卡特彼勒多為“平等合作”的伙伴關系不同，大量由三一子公司演化而來 的經銷商具有執行力更加高效、與公司連接極為緊密、信息傳遞更有效的特點。

經銷商考核體系中核心是市占率，與銷售傭金掛鉤。代理商的利潤來源是價差和傭 金返點。其中價差以成本加成為主，和三一的產品力高度相關。銷售傭金模式的基 準是市場份額，市場份額越高，銷售傭金費率越高。從三一的銷售費用結構可以看 出，大部分的銷售費用都以傭金返點的形式返回給了代理商，這種市場化的考核激 勵方式，給予了代理商充分的自主性。 三一與代理商共贏共生，激勵和幫扶力度強。相比徐工機械，三一銷售返點費用在 營收入的比重更高且更加穩定；在銷售費用中，銷售返點占比達30%以上，2020年 最高達到59.12%，激勵非常強。另外，三一銷售費用波動較小，會通過提高廣告宣 傳費用，鼓勵二手機置換，提升售后服務等一系列方式，幫助代理商進行設備銷售。 最后，由于三一持有大部分經銷商的股權，在利益上兩者是深度綁定、共贏共生的。

三一重工和代理商除了在利益上綁定，還在風險上綁定。久隆保險成立于2016年， 是中國銀保監會批準的首家服務于裝備與裝備制造行業的專業保險公司。目前，已 針對挖掘機、風機、起重機等裝備開發28款專業保險產品和行業首創的裝備保險定 制產品5款。三一重工的產品基本都通過久隆保險進行安全保障，從久隆保險的持股 情況外，除三一集團外，大量代理商占有一定持股比例。其中，大部分為挖掘機代理 商，這與三一重工深耕挖掘機行業，不斷提升市占率的背景有關。三一重工和代理 商之間的風險綁定，要求雙方更好進行安全和品質管理，不斷提升產品和服務品質， 降低保險賠償風險，強化了雙方之間的共生紐帶。

3.管理：有所為而有所不為，重視現金流和資產質量

優秀企業追逐的是產品力和市場份額。三一重工從2003年到2012年這個10年，我們 認為是具備優秀企業的主要特征，高市占率、多元化產品、盈利能力等都位居行業 前列。但是此時公司，并不具備真正意義上的卓越企業。因為沒有經歷過行業生死 淬煉，行業周期洗禮。 卓越企業是依靠管理讓基業長青。三一重工從2012年后，經歷了行業第一次大幅度 調整，核心產品毛利率下滑，公司盈利能力衰退。但是公司此時展現出來了比較強 的管理能力，經營質量大幅提升，人均創收增加，全風險敞口下降，讓公司經營質量 發生了翻天覆地的變化。

具體而言，三一卓越的管理能力主要體現在戰略管理能力、風險控制能力和經營效 率三個方面。

1. 戰略管理能力強：有所為而有所不為。開拓進取，聚焦適合自己的賽道并為之努力。工程機械是典型的多產品發展行業， 但由于巨額固定資產投資下的規模效應，對賽道的選擇和聚焦尤為重要。三一在賽 道的選擇上，具備幾個特征：（1）始終聚焦于工程機械行業中有價格區分度、高毛 利的產品，例如挖掘機和混凝土泵車；（2）具有開拓進取的精神，從單一市場向多 市場開拓、從低毛利市場向高毛利市場開拓、從國內市場向海外市場開拓。 從公司切入幾個品種的時間點和發展方式上看，具有較強的戰略眼光和業務執行力。 2012年前，混凝土機械是收入占比最高、增速最快的產品，2012年后挖掘機械成為 新的利潤中心。同時，三一很早就開拓海外市場，是當前海外收入占比最高的工程 機械公司。

2. 注重風險控制：重視現金流和資產質量，采用更低風險的經營方式。重視現金流和資產質量。工程機械行業過去普遍實行激進的銷售方式，遭遇行業下 行后，其風險后置的特性即顯現。而三一重工自2013年開始，逐漸踐行價值銷售的 策略，強調現金流，重視風險，主動收縮。2016年后，三一重工的資產負債率處于 行業低位，應收賬款周轉率處于行業高位。從經營性凈現金流的角度看，2016年之 后，三一的10年經營性凈現金流就能夠覆蓋過去十年的凈利潤水平，領先同業。 主動卸載風險，減少反向擔保。經歷過2012年下行周期的“慘痛教訓”后，公司轉 變經營方式，更加強調風險，堅決守住首付比例和成交條件，表外回購擔保義務金 額/公司營收自2016年后下滑至20%-30%位置。一般按揭和融資租賃只是根據主體 不一樣，但是根據三一的角色，可以分為反向擔保的和非反向擔保的單，非反向擔 保一般由第三方融資租賃公司來做。2018年后，三一的反向擔保金額占比迅速提升， 同時逾期率也不斷下滑，風險顯著降低。

3. 高運營效率：經營指標領先，邁向高質量發展。運營效率領先行業。人均產值用來衡量企業創造收入的能力，員工數量作為產能的 核心指標，運營效率提升，有助于企業提升盈利能力。主機廠通過裁員等方式精簡 員工，使得2016年后人均產值得到顯著提升，并于2021年達到451萬元/人的高峰。 從存貨周轉率看，三一同樣高于行業平均水平。

推進工廠數字化轉型，邁向高質量發展。公司1994年建立時，公司即開始了數字化 探索，2013年后不斷推進工廠數字化進程，2021年建成的燈塔工廠廣泛應用視覺識 別、工藝仿真、重載機器人等前沿工業技術和數字技術，極大提升了人機協同效率 與生產效率。從三一的員工構成來看，生產人員的數量占比迅速降低，技術人員的 占比迅速提升，預示著三一未來的發展模式由人力密集型轉向技術密集型。

4.制造：供應鏈體系完善，數字轉型降低成本

國內本土供應體系的壯大為國產挖機品牌崛起提供了條件。機械工程產業早期發展 的一大限制因素是缺乏供應鏈體系的支持，核心零部件依賴海外進口，如發動機、泵、閥、行走馬達、回轉馬達等。而以恒立液壓和艾迪精密為代表的國產品牌在2017 年后大規模導入，帶來了成本優勢。 三一重工的供應鏈體系分為自購和外采兩部分，其中自制占比50%-60%。2007 年 開始，為解決銷售規模不斷擴大帶來的配套瓶頸問題，公司開始將部分關鍵部件轉 為自制。2022年，公司自制的主要部件為機加結構件、鑄鍛件、彎管、臂架、油缸、 油箱、液壓件、履帶、回轉軸承、駕駛室等；公司從國外進口的原材料主要有底盤、 發動機、液壓件等，選用日本五十鈴、德國奔馳、美國馬克、瑞典沃爾沃、德國力士 樂等知名國際品牌。

公司在平衡自制和外購的同時，也致力于搭建全球化采購體系。從當前全球巨頭卡 特和小松的發展看，設立全球化采購點能夠降低采購、庫存、運輸成本以及匯率變 動風險。而公司已經和部分海外關鍵供應商簽訂了戰略合作協議，以確保公司可以 獲得優質、價格具有競爭力且符合標準的產品的穩定供應。比如，根據公司與部分 日本供應商的協議，供應商將根據公司的標準提供零部件，且是獨家供應而不得銷 售給其他客戶；公司與供應商合作發展下一代零部件且享有所有知識產權。 三一供應鏈管理最顯著的特點是占用上游款項時間低于同行，與供應商保持友好的 關系。三一的應付賬款及應付票據平均周轉天數基本長期低于同行業企業，這是否 意味著更低的運營效率和更高的現金流壓力？并不是。首先，工程機械制造行業產 能大部分是產業鏈協同企業產能瓶頸，2018年初的液壓件缺貨就是例證；而三一基 本不壓供應商的貨款、與其保持友好的關系，主要是獲取產業鏈的優先供應。此外，三一的平均收現期基本也是同行業最低的，從下游看三一的議價能力很強。

數字化戰略下，三一樹立了全新的成本體系。截至2023年末，公司已有33座燈塔工 廠建成達產，且公司是唯一一家獲世界經濟論壇“燈塔工廠”認證的重工業行業企 業。公司在硬件上實現加工作業“機器輔助人”到“人輔助機器”躍遷、人均作業效 率大幅提升，在軟件上以MOM平臺為基礎、以WMS、APS、數字孿生等多套數字化 系統為輔助，實現在線化、實時化、數字化的研發和生產管理。根據公司2023年年 報，公司的工業互聯網平臺IOT廣泛連接各類設備與系統，實現1.8萬臺設備、5.1萬 個攝像頭的實時在線接入，通過數據分析與算法模型，系統優化降低成本及能耗。