海底撈經(jīng)營表現(xiàn)如何？

公司管理體系梳理完畢，初現(xiàn)成效。

1.管理層架構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)啄木鳥計劃實施

公司內(nèi)部組織架構(gòu)深度優(yōu)化，釋放出公司改革見效積極信號。2020年8 月，海底撈董事會由 4 位執(zhí)行董事與 4 位非執(zhí)行董事構(gòu)成。截至 2022 年 12 月，公司管理層與董事會發(fā)生多次委任與變更，董事會規(guī)模與質(zhì)量持 續(xù)改善。目前公司設(shè)有 5 名執(zhí)行董事，6 名非執(zhí)行董事。張勇任董事會 主席，蔡新民、許廷芳、齊大慶、馬蔚華、吳宵光任獨立非執(zhí)行董事。 2021 年 8 月，公司成立企業(yè)管治委員會，以提升企業(yè)管治常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，協(xié) 助董事會商討集團整體企業(yè)管治職能。

楊麗娟調(diào)任公司首席執(zhí)行官，推動“啄木鳥計劃”進(jìn)一步落地。2021 年 8 月，公司新增七位執(zhí)行董事，逐步實現(xiàn)管理團隊豐富化與年輕化。2022 年 3 月，公司副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟調(diào)任為公司首席執(zhí)行官。 楊麗娟在海底撈累計任職超過 27 年，主要負(fù)責(zé)推行“連住利益，鎖住管 理”制度，為推進(jìn)海底撈逐步走向全國市場做出較大貢獻(xiàn)。其獲委任為首席執(zhí)行官，將負(fù)責(zé)監(jiān)督集團管理及戰(zhàn)略發(fā)展，并推動“啄木鳥計劃” 進(jìn)一步落地。

2.股權(quán)獎勵計劃打造核心員工利益共同體

海底撈通過股份獎勵計劃，累計授出 1.59億股份，重要股東持股情況發(fā) 生較大變化。截至 2022H1，公司持股 0.01%以上股東共計 9 人，相比 2020H1 增加 7 人。其中，張勇占總股本比例由 68.16%下降至 60.35%， 施永宏占總股本比例由 15.95%下降至 13.86%。海底撈董事會于 2021 年 5 月 20 日通過股份獎勵計劃，將 1.431 億股股份授予本公司逾 1500 名 員工及多名顧問，1590 萬股股份授予公司及附屬公司 17 名董事及最高 行政人員，重要股東持股情況發(fā)生較大變化。

股權(quán)獎勵計劃將為公司的持續(xù)營運與長期增長產(chǎn)生較大貢獻(xiàn)。股權(quán)獎勵 計劃的承授人將依據(jù)其角色、職責(zé)、服務(wù)年資、工作經(jīng)驗、貢獻(xiàn)、薪酬 待遇等獲選，角色包括管理層、區(qū)域統(tǒng)籌教練、部分家族長及餐廳經(jīng)理、 部分業(yè)務(wù)及技術(shù)骨干等。股權(quán)激勵計劃將表彰、激勵并留住對企業(yè)持續(xù) 運營、發(fā)展及長期增長作出有益貢獻(xiàn)的人員，從而達(dá)到提升集團價值與 統(tǒng)一集團利益的目標(biāo)。

3.重點推進(jìn)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)調(diào)整

2016 年至疫情前，公司內(nèi)部組織設(shè)有四個組成部分，即總部、教練、抱 團小組及餐廳。公司采取扁平化管理系統(tǒng)，餐廳直接向高級管理層匯報。 2020 年，由于疫情沖擊 “暫停堂食”，加之前期施行“加速開店”策略， 門店平均翻臺率較低，成本費用高，毛利下滑。海底撈 2021 年凈利潤為 -41.65 億元，出現(xiàn)大幅虧損。因此，2021 年 11 月，公司啟動“啄木鳥” 計劃收縮門店，并細(xì)化管理半徑，利用區(qū)域化管理體系改善餐廳質(zhì)量， 提高客戶滿意度。“啄木鳥”計劃收縮門店，重整管理架構(gòu)。“啄木鳥”計劃是指關(guān)閉經(jīng)營 不善、盈利無望的門店，收縮業(yè)務(wù)擴張計劃，恢復(fù)區(qū)域 化管理體系，加強員工考核。根據(jù)公司公告，海底撈將于 2021 年 12 月 31 日前，逐步關(guān)停 300 家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期門店，其中部分門店將暫時 休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。該計劃將由 CEO 楊利娟全 面負(fù)責(zé)。

持續(xù)推進(jìn)和打磨門店管理體系。2021年，公司重新規(guī)劃了門店運營業(yè)務(wù) 管理層級，明確了各級別工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲機制。 大區(qū)經(jīng)理由原區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長選拔而來，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管轄區(qū)域 內(nèi)門店拓展、工程、定價、門店評級等工作。大區(qū)經(jīng)理下設(shè)家族長負(fù)責(zé) 管轄范圍內(nèi)的門店，原有小區(qū)經(jīng)理崗位已和家族長崗位合并，避免層級 冗余。家族長除了肩負(fù)選拔培養(yǎng)店經(jīng)理、傳遞企業(yè)文化的責(zé)任，更要對 家族內(nèi)門店的管理、經(jīng)營負(fù)監(jiān)督指導(dǎo)責(zé)任。家族長在享受家族擴大帶來 紅利的同時，要對管轄門店的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。公司嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，按照 考核成績優(yōu)勝劣汰，并將各級管理層的薪酬與工作成果掛鉤，更有效地 “連住利益，鎖住管理”。

重組并強化職能部門。2021年海底撈每一個職能部門都重新梳理了各自 的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，并邀請家族長、店經(jīng)理參與職能部門的細(xì)則討 論，從實際出發(fā)提出需求，共同探討職能部門如何更有效的為門店運營 賦能，使公司的前端與后端聯(lián)動起來。 強調(diào)企業(yè)文化的傳承，加強員工的培養(yǎng)，建設(shè)人才梯隊。在年內(nèi)組織架 構(gòu)調(diào)整中，公司一方面梳理各崗位的職責(zé)和激勵制度，為員工個人競爭 途徑提供明確的指引。另一方面細(xì)化由師徒關(guān)系的一線服務(wù)小組，門店、 家族等體系中各成員的責(zé)任和義務(wù)，讓員工在工作中感受到來自公司、 來自伙伴的支持和幫助，使全體海底撈人員能夠團結(jié)在一起，共同向前。

“硬骨頭”計劃接力，經(jīng)營煥發(fā)新生機。“啄木鳥”計劃并非 “永久關(guān) 店”，2022 年半年報公告，海底撈將在未來重新評估關(guān)停門店的各方面 條件，比如選址、物業(yè)、人員配置、經(jīng)營面積和潛力等因素，在不影響 已有門店表現(xiàn)、市場需要、人員充足的情況下，選取一批“硬骨頭”門 店重新開業(yè)。

4.計劃效果初步顯現(xiàn)

翻臺率方面，經(jīng)歷連續(xù)數(shù)年大幅下降后，翻臺率初步止跌；門店數(shù)方面， 由于“啄木鳥”計劃收縮門店，22 年報反映門店數(shù)及員工數(shù)量出現(xiàn)首次 下滑，但總數(shù)維持在較高水平。

受 2022 年疫情、閉店影響，公司營收不及預(yù)期。22 年中報顯示，上半 年海底撈營業(yè)收入為 167.74 億元，相較于 21 年中報的 200.94 億元，同 比下滑 16.57%。但得益于“啄木鳥”計劃，公司在營收下滑的同時，歸 母凈利潤逐步恢復(fù)。21 年年報顯示歸母凈利潤為-41.63 億元，在 21 年 底實施計劃的半年后，22 年中報顯示歸母凈利潤為-2.66 億元，2022H2 收入 178 億元/-15%，凈利潤 15.7 億元，順利觸底反彈。ROE 與 ROA 經(jīng)歷 21 年觸底后，22 上半年恢復(fù)迅速，雖較往年水平有 一定距離，但說明公司正逐步改善利潤水平，且復(fù)蘇空間大；營運能力 方面，22 上半年銷售毛利率相較于 21 年有小幅提升，管理費用率小幅 下降，說明公司對成本和費用的控制能力正在加強。

5.單店業(yè)績向上彈性充足

改革后，公司新單店模型經(jīng)營效率明顯提高，核心優(yōu)化點為門店運營人 員效率的提高。 公司門店崗位設(shè)置更加靈活，根據(jù)門店實際的翻臺率配備人手。如以往 門店店經(jīng)理、大堂經(jīng)理、貨堂經(jīng)理、值班經(jīng)理等管理崗位的設(shè)置，而翻 臺率較低情況下，可將這些崗位下沉至門店一線的服務(wù)崗位，并適當(dāng)提 高兼職或外包員工的比重。 同時，還調(diào)整餐廳運營結(jié)構(gòu)，使員工效能最大化，如由 70 張桌子縮減為 50、60 張桌子。

并提高員工分紅，相較于疫情之前，公司普通員工工資基本上浮 1000- 1500 元以上（根據(jù)公開交流）。通過員工團建、培訓(xùn)等活動加強員工情 感鏈接，由于時間充裕，培訓(xùn)會更為細(xì)致。 根據(jù)測算，在翻臺率在 3.0 的情形下（以 2021H1 水平為例），2021 年原 有模型員工成本占比約 34%，新模型下員工成本占比約 30%，經(jīng)營利潤率 （未扣除店長提成）分別約 10%和 15%。通過對新模型下不同翻臺率情形進(jìn)行測算，可得，在翻臺率分別為 3.1/3.4/3.7/4.0 情形下，公司單店經(jīng)營利潤率（未扣除店長提成）分 別約 17%/19%/20%/22%，向上彈性充足。