便利店競爭格局及挑戰在哪？

與便利店行業整體市場的高歌猛進相反，市場競爭格局在過去近十年保持了相對穩定，頭 部玩家保持了相對競爭優勢，僅有個別品牌崛起或衰落。

1、全國集中度低，地方群雄割據

從市場集中度指標上看，2015 年至今 CR3/CR5/CR10 均保持相對穩定，近年來還略有下降 趨勢，截至 2022 年分別為 25.9%/32.8%/43.9%。三大日系便利店整體市占率從 2015 年的 6.6%上升至 2022 年的 9.1%，主要是羅森通過聯合地方中國企業做大了加盟規模，其余兩 家整體表現依然平淡。 然而我們認為，使用全市場的集中度指標并不能完全反映行業競爭情況，因為中國由于幅 員遼闊，地區差異尤為顯著，而便利店又是服務于本地需求的業態，因此不能簡單橫向比 較。此外盡管全國集中度不高，但部分省市內部已形成具有絕對優勢的龍頭，地區集中度 可能遠高于全國口徑。

具體來看，經濟發達或人口稠密的省份便利店行業發展尤為突出，主要包括華南、華東、 華中、西南地區，頭部品牌多分布于此處。截至 2022 年，全國便利店門店數量 TOP10 分 別為美宜佳（華南，30008 家）、天福（華南，6970 家）、羅森（日系，5641 家）、芙蓉興 盛（華中，5398 家）、紅旗連鎖（西南，3561 家）、711（日系，3319 家）、十足（華東， 3316 家）、全家（日系，2666 家）、易站（華東，2500 家）、見福（華東，2413 家）。 除此之外，各地都有地方代表性品牌，尤其是在遠離龍頭品牌所在省份的地區。一般而言， 門店規模達到 500 家以上即有一定影響力，達到 1000 家以上則具有較強的競爭力。

2、集中尚待時機，面臨多重挑戰

展望未來，我們認為便利店行業的集中可能還需要時機，在行業上升期藍海市場空間大， 企業的重心更多放在拓店上，便利店業態升級可能導致小品牌出清，但具有一定規模的品 牌依然齊頭并進。從 TOP20 便利店連鎖品牌的門店規模變動上看，2021-2022 年多數品牌 依然在穩步擴大規模，只是相對速度略有差異。 參考日本市場經驗，行業上升期市場拓展吸引新品牌進入，1980-1990 年日本連鎖便利店 品牌從 19 個上升至 58 個，并且在日本全國門店加密階段一直維持該水平，直至 2000 年 前后行業見頂才開啟出清進程。對標來看，中國尚處于類似日本 1990 年代的行業中期， 市場集中度或難以短期出現快速增長。

那么是什么阻礙了便利店行業從“群雄割據”到“一統江山”？我們認為或許有以下幾點 現實挑戰：1）地區差異較大，考驗管理能力；2）經營同質化高，需差異化競爭；3）兼 并成本偏高，出清尚未開始。

挑戰一：地區差異巨大，考驗管理能力

中國不僅地域更遼闊，地區間經濟差異和便利店行業成熟度均有所不同。以各省市主要城 市門店覆蓋密度、24 小時門店比例來衡量該地區便利店發達程度可以看到，華南、華中、 華東便利店更為成熟，或因其城鎮化率、經濟水平更高所致。橫向對比來看，門店密度最 高的華中已經達到 5341 人/家，而最低的西南僅有 10651 家/人；全時段營業門店比例最 高的華南已經達到 74.8%，而最低的東北僅有 20.3%。 地區差異導致跨省經營的難度大幅增加，把握地區消費偏好、穩定供應鏈、門店標準化管 理、人事管理和激勵約束均是重要問題，需要連鎖品牌強化治理來擴張管理半徑。哪怕是 日本便利店龍頭 711，也是在 2019 年才完成對全日本 47 個都道府縣的門店全覆蓋。

對比海外市場，日本、韓國、中國臺灣由于面積相對較小，地區差異也較小，實現市場集 中更容易。例如日本 2010 年市場門店 CR3 已經超過 60%，2020 年前后進一步達到 90%以 上。但日本全境面積約 37.8 萬平方公里，相當于中國江浙滬閩（合計 34.3 萬平方公里）、 湘鄂（合計 39.8 萬平方公里）或贛粵（合計 34.7 萬平方公里）的規模。

另一個與中國在地理上更類似的對象是美國，截至 2023 年其 TOP100 連鎖品牌門店占全國 便利店總數的比例僅為 29.3%，前三大品牌 711、Cricle K、Casey’s 合計 CR3 約 13.8%， 兩項指標甚至低于中國市場當前水平，也能從側面說明地域遼闊的市場其全國集中度的提 升可能存在較大難度。美國連鎖便利店品牌地區性分布明顯，711 集中在東西海岸、德克 薩斯州和佛羅里達州，而排名第三的 Casey’s 則深耕美國中部的愛荷華州、伊利諾州和密 蘇里州。

挑戰二：經營同質化高，需差異化競爭

阻礙行業集中度提升的另一因素是經營模式的同質化較高，日系便利店“商品+服務”的 2.0 模式推廣后，本土與日系品牌之間、不同地域品牌之間的門店形態逐步拉平。在門店 布局、商品組合、附加服務層面，連鎖品牌需要做出更多差異化內容才能獲得競爭優勢， 否則只能以選址、價格來進行同質化市場中的競爭。

首先從門店布局看，根據行業經營規范，便利店大多都會設置：收銀區、即食品設備及加 工區、商品陳列區、倉儲區、食品食用區（可選）、衛生間（可選）、互聯網及金融服務設 備區（可選）。不同品牌之間的差異在于品牌 logo、顏色、裝潢設計，優秀的公司在 VI 設計上或許能營造出更受消費者歡迎的氛圍。

其次從商品層面看，有效的貨品組合和新品開發也是便利店品牌的核心競爭力。一般而言 便利店因面積所限，SKU 數量在 2000-2500 個左右，并且 70%集中在泛食品領域。這與便 利店自身定位有關，與“便利”需求有關的產品主要就是食品、香煙、酒水、應急藥品、 計生用品、個護用品，其中食品的多樣性大、復購頻率高、毛利率高，決定了其在便利店 體系中的霸主地位。 日系便利店一直以其強大的商品研發和供應鏈能力著稱，尤其是其代表性的飯團產品一年 在日本能賣出超過 20 億顆飯團，并有效帶動連帶銷售。目前部分中國本土便利店品牌也 已經開始打造特色產品，尤其是在高毛利的食品品類，鮮食滲透率在 2022 年有顯著提升， 基本能滿足一日三餐的需求。

附加服務是便利店業態的引流利器，日本便利店最早探索出以 ATM 取現、繳納公用事業費、 郵政服務等內容吸引消費者到店的模式，本身也是 1980 年代起日本便利店行業競爭加劇 下的產物。當前中國便利店龍頭已經積極采納日本經驗，拓寬了服務內容，例如山西唐久 /金虎甚至還能提供家電清洗、代客遛狗等服務。 值得注意的是，互聯網時代到來后諸多服務項目已經不再需要依賴線下，因此便利店品牌 需要創造性的探索更多有價值的服務來獲得客源，例如快遞代收、彩票銷售、手機充電等。

挑戰三：兼并成本偏高，出清尚未開始

除了加快開店速度搶占市場的內生增長，市場集中還可能通過外延并購完成，近年來中國 便利店行業并購事件屢見不鮮。例如 2017 年便利蜂收購鄰家便利，同年鮮生活、綠城物 業與上海易果電商聯手以 8400 萬美元收購北京好鄰居便利，2018 年全時便利店收購四川 GOGO 便利，2021 年羅森相繼收購四川 WOWO 和天虹微喔，2021 年底天福便利店并購湖南 懷化好伴。 兼并擴張的效果固然立竿見影，但需要考慮兼并的成本，交易對價至少要覆蓋：1）對手 方對未來成長的預期；2）已經投入的物流配送體系建設成本；3）現有門店體系的運營價 值，尤其是對優質鋪位的控制。從主要便利店品牌方的加盟宣導來看，除了在需求端的品 牌優勢、選品優勢等，供給端的倉儲物流配送和供應商體系也是重要優勢，而這些能力的 獲取往往需要相對重資產的投入。綜合來看，在行業上升期，以并購為主要擴張手段或許 會受制于品牌資金實力。 參考海外市場經驗，便利店行業門店見頂后并購才會加劇，真正去改變市場格局。例如日 本全家 2015 年收購了當時排名第四的日本 Circle K 便利店；美國市場近年并購事件也較 為頻繁，2021 年 711 收購排名第三的 Speedway 便利店。