SHEIN產(chǎn)品特點、發(fā)展機遇及供應(yīng)鏈模式分析

SHEIN 模式通過線上銷售的模式，突破了線下門店的商品陳列數(shù)量極限。 

1.SHEIN 產(chǎn)品的特點

低廉的價格

公司自營品牌 SHEIN 主打品類女裝，各品種價格區(qū)間基本在 2-75 美元 之間，價格點區(qū)間在 6-16 美元，基本低于 ZARA 的一半。為什么能比 ZARA 進一步降低價格？SHEIN 的供應(yīng)鏈在比西班牙成本更低的珠三 角地區(qū)，制造成本更低；不需要開設(shè)大面積門店，開支更低；線上大數(shù) 據(jù)的效率進一步精準化，庫存風(fēng)險進一步下降，交易成本亦更低。

高頻度的上新

SHEIN 面向年輕女性群體推出時尚款產(chǎn)品，致力于上新快、款式多，在2021 年一周上新數(shù)量達 10 萬款服飾。由于打破了線下上新的規(guī)模不經(jīng) 濟性，以及強大的柔性供應(yīng)能力，SHEIN 的上新速度和數(shù)量均明顯高于 ZARA。

時尚話語權(quán)平權(quán)化中，憑借 KOL+KOC 馴化需 求逃逸方向朝貨盤供給轉(zhuǎn)移

KOL（Key Opinion Leader）模式是指邀請具有較大影響力的明星或網(wǎng) 紅宣傳產(chǎn)品、獲取流量，KOC（Key Opinion Consumer）模式是讓普通 消費者成為品牌推廣者，以親身消費體驗來影響消費者的消費決策，相 較于僅 KOL 模式下的明星代言更具信服力和吸引力。 類似 ZARA 的 POS 流水分析，SHEIN 直營獨立站模式沉淀的消費者數(shù) 據(jù)發(fā)揮了巨大價值，SHEIN 通過大數(shù)據(jù)管理、計算，以此設(shè)計產(chǎn)品提高 上新率與爆款率，其爆款率約為 50%，比 ZARA 高出約 30%。

2、SHEIN 在海外崛起的機遇：電商滲透率提升快，平臺集中度低。

SHEIN 為什么目標市場主要在歐美、東南亞、中東等國際市場？ 2014 年前，SHEIN 將站點集中于消費能力高的歐洲地區(qū)，到 2020 年歐 洲和北美市場銷售額共占銷售總額的 75%；2016 年 SHEIN 進入中東市 場，2018 年 SHEIN 在中東市場占銷售總額的 20%；而后 SHEIN 逐漸 將市場擴展至東南亞、俄羅斯、日本地區(qū)，2020 年東南亞等地區(qū)銷售額 占比約 8%。將歐美、中東、東南亞等地區(qū)作為目標市場而非中國，主要是因為： （1）中國電商行業(yè)集中度較高，2022 年淘系/京東/拼多多市占率分別達 54%/23%/20%，行業(yè)基本被 TOP3 所包攬，反觀美國電商行業(yè)集中度 較低，Amazon/Walmart 市占率分別為 38%/ 6%，其余平臺市占率均不 足 4%，對 SHEIN 而言發(fā)展機遇更多； （2）產(chǎn)品豐富度方面，SHEIN 專注于女性服裝，其受眾群體少于涵蓋 數(shù)量眾多、類型豐富的服裝電商的平臺（淘系、拼系、京東系），同時 性價比方面，SHEIN 相較國內(nèi)電商平臺也缺乏優(yōu)勢。

SHEIN 模式的一些其他條件：1）較高的退貨成本，使消費者主動承擔(dān) 部分交易成本。線上銷售的信息不對稱性高于線下，圖片和實物的差異， 以及無法試穿體驗，使得線上商品的匹配度天然低于線下，退貨意愿更 高。海外高額的逆向物流成本抑制了退貨，驅(qū)動用戶主動承擔(dān)部分產(chǎn)品 需求不完全匹配的交易成本。而在國內(nèi)，因開放而低成本的快遞物流體 系，及平臺為促成下單進行不斷優(yōu)化的退貨體驗，消費者的退貨成本極 低，賣家更容易承擔(dān)交易成本；2）國內(nèi)的制造成本優(yōu)勢及海外渠道扁平 化空間足夠充裕，產(chǎn)品性價比突出。SHEIN 的價格點有足夠優(yōu)勢，讓消費者可以不考慮品質(zhì)毫不猶豫地購買。促成條件：跨境電商渠道比傳統(tǒng) 2B 模式扁平，更高的效率和更低的成本。

3、供應(yīng)鏈模式：小船則快

SHEIN 模式的前提是擁有一個靈活的供應(yīng)鏈體系。不同于 ZARA 的自 產(chǎn)為主，SHEIN 用數(shù)字化柔性供應(yīng)鏈體系撬動了靈活度高的小廠產(chǎn)能。 SHEIN 以廣州為中心，基于全鏈條數(shù)字化管理，管理著 6000+供應(yīng)商， 打造出了最快 7 天出貨的高效數(shù)字化供應(yīng)鏈。

一方面，SHEIN 嚴格要求供應(yīng)商，確保按時交貨；另一方面，SHEIN 巨 大的流量保證了供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率。同時，由于 SHEIN 自身預(yù)收款模 式，現(xiàn)金流充裕，可以為供應(yīng)商提供賬期等相關(guān)幫扶政策，由此 SHEIN 與供應(yīng)商形成供應(yīng)體系內(nèi)部的正反饋生態(tài)，相互促進共同推動產(chǎn)品上新。

SHEIN 及 ZARA 利用時代賦予的技術(shù)抓手，以創(chuàng)新的方式組織資源，更 好地滿足了消費者千人億面的時尚需求。SHEIN 及 ZARA 本質(zhì)上在服務(wù) 時尚訴求最強的一部分細分群體的多樣性需求，而并非最多群體的共性 需求。SHEIN 和 ZARA 的模式是柔性的朋友，規(guī)模的敵人。服裝生產(chǎn)的 規(guī)模效應(yīng)是否能和需求形成共振？我們回歸到需求的八個象限，服裝需 求中隱藏的另一個金礦脈，是每個人都有的集中性需求。優(yōu)衣庫通過抓 住這部分需求，專注于基本款，撬動了生產(chǎn)端的規(guī)模效應(yīng)，并形成了更 龐大消費群體的服務(wù)機會。