美的集團產業布局、發展模式與核心競爭力分析

制造為基，走向 B、C 業務并重的全球性綜合性科技集團。

1、橫縱拓展，由“做大”到“做強”

美的創于 1968 年，1993 年以美的電器的身份于 A 股上市，首次上市時業務以空調業務為 主，2013 年美的集團以換股的方式實現整體上市，強調“一個美的”，并在集團層面開始 注重經營質量與盈利能力，2013-2020 年期間通過對渠道、供應鏈、管理架構的不斷打磨， 實現由“做大”到“做強”的轉變。縱觀美的發展歷史，業務上“橫縱拓展”是貫徹美的 歷史的主線，這對美的如今的戰略依然有著深遠的影響。

美的創始至今通過收購+產業鏈延伸實現品類擴張和市占提升，完善多元化和全球化產業 布局。 美的主要通過收購兼并迅速獲取制造能力和核心技術、豐富產業布局，隨后通過縱向產業 鏈拓展和研發迭代，并依托集團多元化業務布局及規模效應降低制造成本。1998-2015 年， 美的早期通過收購的方式實現從單一的空調制造商跨越至覆蓋冰洗空廚等多品類的綜合 型家電巨頭，如 2004 年收購合肥榮事達、華凌、威靈電機等進入新領域。2016 年后的收 購更多具備“全球化”、“跨產業”的特征，2016 年美的收購日本東芝白電、意大利央空企 業 Clivet，獲取當地企業的技術、品牌、市場資源，幫助美的更好實現全球化布局。2017 年后通過收購 KUKA、合康新能、科陸電子等企業，進一步強化 ToB 業務的新增長曲線。

美的目前已經形成了 B、C 業務雙輪驅動的發展模式，A+H 兩地上市后全球化發展有望進 一步提速。 2021 年戰略主軸升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，將 B 端業務劃分 為 4 大部門，與 C 端智能家居業務戰略地位齊平，美的走向 B、C 業務并重的全球性綜合 性科技集團發展之路。 2024 年美的營收 4091 億元，其中 C 端業務營收 2695 億元，占比 66%，美的在全球空、 洗、廚市場均為前三，B 端業務營收 1045 億元，占比 26%，其中工業技術板塊中空調壓縮 機全球份額位列第一，庫卡工業機器人的國內市場銷量份額穩步提升至 8.2%。 此外，美的 24 年 9 月登陸港股，實際發行 6.5 億股 H 股股票，按照發行價格 54.8 港元計 算，募資 356.6 億港元，主要用于全球研發投入、完善全球分銷渠道和銷售網絡以及提高 自有品牌的海外銷售、智能制造體系及供應鏈管理升級等方面。A+H 上市能夠提升美的品 牌的國際影響力，有望更好的借助國際資本助力其海外業務發展，加速美的“全球突破 ” 的戰略步伐。

從盈利能力上看，美的表現穩健，近年毛利率穩中有升： 1）分區域看，國內盈利韌性突出，全渠道零售優化+制造降本+費用管控有效對沖原材料 價格及需求波動，13 年以來盈利保持平穩（2020 年下滑主要系會計準則調整），海外市場 則受益于本土化建設帶動生產、銷售效率提升+OBM 快速發展帶動結構優化等因素，毛利 率中樞持續上移。 2）分業務看，智能家居業務依托 COLMO 高端破局、場景化創新及全球規模效應，毛利率 從 2021 年 25.1%提升至 2024 年 30.0%；新能源及工業技術業務受益于核心部件（壓縮機 /電機）規模效應增強、成本優化、新能源車熱管理產品放量等因素，2021-2023 年毛利率 快速提升；機器人及自動化業務在庫卡整合陣痛期過后毛利率波動回升，由 21 年的 21.1% 回升至 24 年的 22.0%；智能建筑科技業務依托 iBUILDING 數字化平臺賦能及綜合解決方 案能力升級，毛利率持續優化。

2、核心競爭力：治理+制造+數字化多維驅動，全價值鏈效率優勢構筑壁壘

1）極致高效的治理機制： 美的事業部制度經歷多次調整，自方洪波執掌以來事業部持續精簡，組織架構扁平，形成 了“放權清晰+權責對等”、“高效激勵”的特征，輔以職業經理人體系，使得美的在市場 發生變化的時候能夠靈活調整，及時抓住機會，在方向出錯時也能夠及時糾偏。 美的的業務部制度主要形成于 1997-2013 年：

為解決業務擴張后，經營管理能力不足的問題，美的在 97 年引入事業部制，成立空 調、家庭電器、廚具、電機及壓縮機共五大事業部，將經營管理決策權下放，實現經 營提效，每個事業部的經理對“研產銷”的全鏈條全權負責，獨立核算，這是美的事 業部制度的雛形。

2001 年美的完成 MBO（管理層收購），順德政府基本退出美的，解決了管理層與股東 潛在利益不一致的問題。

2005 年，隨著公司業務擴張事業部數量快速擴張，美的增設二級平臺“制冷家電集 團”、“日用家電集團”加強協同，將先前下放給事業部的權利回收，旨在通過二級平 臺加強中長期布局，避免事業部決策過于短視的問題。

2011 年，方洪波接任何享健成為新任董事長，美的確立了“產品領先、效率驅動、全 球經營”的戰略方針，推動縮減 SKU、產能調整、管理層級簡化與人員調整等多項舉 措，將二級平臺撤銷，回歸至“集團+事業部”的 2 層組織架構。

在接下來的多年中，美的內部部門分類繼續細化，劃分為“集團+事業部&職能部&平 臺部門”，雖然事業部數量經過多次調整，但一直保持精簡的層級架構，事業部享有 充分的權、責。

美的管理組織架構同樣高度扁平，從員工到董事長層級一般不超過 4 層，據《美的集團 2023 年度 ESG 報告》，美的高層、中層數量分別為，181、4245 人，占總員工數量分別為 0.01%、2.13%，在企業運營上維持著精簡的架構，“經營單位”、“協同平臺”、“集團職能” 橫縱協同，將權利充分下放至下轄各個事業部。

完善、連續的激勵機制：自美的集團整體上市以來，連續十余年推出股權激勵、員工持股 計劃，2014-2024 年公司共實施股權激勵計劃 17 次，持股計劃等 15 次，截止 2024 年底 授予超 1.5 萬人次，員工利益與公司利益高度綁定，在“分權”的基礎上充分發揮員工的 “杠桿”。

2）深度垂直整合+領先的制造能力+全球供應體系下的制造優勢： 美的已基本實現了家電全品類覆蓋，同時在上游零部件、中游自動化生產、下游物流倉儲 等環節均有自主布局，收購 KUKA 后有望進一步提升生產自動化水平。 不同于格力、海爾早期在國內市場主要以開拓下游渠道、打造品牌等動作為主，美的是三大白電中是最早開始上游環節布局的企業，并在接下來的 30 余年中持續加大上游環節的 投入。

上游零部件環節：

壓縮機及電機是家電行業早期技術壁壘較高的環節，是建立成本優勢的關鍵。美的在 1990 年代就已開始布局，目前美的壓縮機產能占我國總產能的 50%左右，大幅領先于 為格力配套的凌達及第三方供應商海立；美的同樣在家電電機方面持續布局，威靈電 機在被私有化前，16 年營收已達到接近 80 億港幣。

芯片在家電進入智能化升級階段后重要性提升，美的已經實現 MCU、IPM 等家電場景 的芯片自供。美仁半導體成立于 2018 年 12 月，產品包括 MCU、功率芯片、電源芯片 和 IOT 芯片，已進入量產階段。美墾半導體成立于 2021 年 1 月，主要經營集成電路 芯片及產品制造、產品銷售。目前來看，美的已于 2019 年實現家電 IPM 模塊的自主 可控，2021 年實現家電 MCU 芯片量產，并規劃 2024 年實現汽車芯片量產。

中游制造： 燈塔工廠代表著智能制造與數字化的最高水平，目前中國大陸共 79 座工廠入選，其中單 美的已擁有 6 座燈塔工廠，覆蓋空調、微波爐、洗碗機、樓宇科技等多個領域。美的在全 球多個生產基地快速推廣燈塔工廠經驗，其 24 年廣東南沙的家用空調工廠經過數字化改 造后，運營成本降低 23%，生產效率提高 36%。 2016 年美的收購 KUKA，加速制造環節的自動化轉型，實現降本增效。美的自身業務規模 龐大，對生產自動化本身就存在較強需求，整合 KUKA 后美的機器人使用密度大幅提升， 從 18 年約 200 臺/萬人提升至 2024 年約 640 臺/萬人，國內機器人應用數量達 4550 個， 制造自動化率已達到 51.2%。

全球制造體系： 美的在全球共擁有 44 個制造基地，海外制造基地占超過半數以上，24 年美的正在加速建設平行于國內的海外供應體系，在海外制造基地開展產線布局提升和自動化改造項目，提 升海外制造效率和交付能力。

3）領先的數字化探索： 2012 年起美的在數字化探索持續投入，歷時三年時間打造的“632”系統實現了中臺語言、 標準及流程的統一，是數字化轉型的重要開端；隨后，“T+3”生產&美云銷&安得智聯大幅 提高了制造、渠道及物流效率，帶領美的實現了在空調產業的反超；目前，美的在進一步 深化 DTC 變革，旨在進一步減少與消費者之間的環節，實現全價值鏈的數字化運營。

“632”系統：數字化轉型開端，打通事業部間的“信息孤島”

美的數字化探索開始較早，數字化 1.0 始于 2012 年，耗時三年在內部推廣了“632”系統， 實現了流程、數據標準、系統統一，解決了重復流程過多的問題，內部信息效率大幅提升， 實現了端到端的高效運營和管控。

在生產端，美的推動“T+3”生產模式變革。T+3 的本質是以訂單為導向確定生產，最早開 始于小天鵝，改變了過去白電行業先生產、再壓貨的以生產為導向的模式，相應的對企業 的柔性生產、實時庫存監測等能力提出挑戰，美的在 2016 年正式將 T+3 生產模式向其他 業務線推廣，大幅縮短交付周期，提高倉儲效率，效果時至今日仍在體現，國內市場從下 單到交付的平均周期由 2021 年的 21 天減少至 2023 年的 12.5 天，顯著低于行業平均水 平。

供應鏈方面，美的旗下擁有自建的線上平臺美云銷、物流平臺安得智聯，配合渠道模式的 精簡，供應效率領先。美的在 2012 年之后率先調整渠道結構，由深度分銷模式向類直營 模式轉變，2012 年至 2023 年美的由 1800+代理商的分銷模式更迭至 10w+門店的直營模 式，營收由 800 億增長至 1400 億，但庫存由 200 億降至 80 億，年周轉率由 4 次提升至 17 次。20 年美的上線美云銷平臺，實現下沉渠道的進、銷、存數字化管理，配合內部孵 化的安得智聯，實現了各級經銷商一盤貨、線上&線下一盤貨，全流程信息可視，有效縮 短供應鏈路，降低庫存及物流損耗，大幅提升周轉效率。

目前美的在供應鏈及商業模式上進一步探索，在 C2M 的基礎上進一步縮短與消費者之間的 鏈路，通過繼續簡化供應鏈層級、繼續在分銷商及零售商中推進數字化工具，實現“用戶 直達”。