如何做好品牌架構(gòu)？

品牌架構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，品牌需結(jié)合客觀條件探索符合品牌發(fā)展路徑的品牌架構(gòu)。

成功的品牌架構(gòu)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，企業(yè)需要結(jié)合市場戰(zhàn)略、品牌資產(chǎn)、目標(biāo)客戶群體 及長期發(fā)展目標(biāo)等客觀因素探索符合品牌發(fā)展路徑的架構(gòu)模式。以下的案例或許可以給一些啟發(fā)：（1）從“多”到“單”： Zegna “化零為整”。2016年，由于銷售業(yè)績的降低及成本上升，Zegna集團旗下三個品牌（ZZegna， Ermenegildo Zegna, Ermenegildo Zegna Counture）陷入危機，公司希望通過轉(zhuǎn)型 以吸引年輕多元的客戶群體，實現(xiàn)新的發(fā)展。Zegna將三個品牌合并，在2021 年底創(chuàng)立一個全新的Zegna品牌，同時將品牌整體風(fēng)格從正式裁剪，轉(zhuǎn)變?yōu)樯?華休閑風(fēng)格。新品牌推出了標(biāo)志性產(chǎn)品Triple Stitch系列，與潮流品牌“Fear of God”合作，同時持續(xù)推廣互動性強的門店陳列，打造更年輕化的品牌形象，吸 引了全新客群。整合后，Zegna品牌形象更統(tǒng)一，風(fēng)格更突出。 “一個品牌”戰(zhàn)略收效明顯：21年完成品牌重塑，2022年Zegna品牌營收同 比增長13.7%，A-EBIT同比增長27%。

（2）從“單”到“多”： 安踏 多元化 品牌架構(gòu)。2010年前后，中國的運動鞋服市場出現(xiàn)了需求小眾細分、集中度下降等趨 勢，新場景新品類的機會不斷出現(xiàn)。作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，安踏希望通過構(gòu)建 多品牌矩陣，覆蓋運動鞋服的全市場。公司通過收購不斷擴充品牌矩陣，在 2009-2019年間先后收購FILA、Sprandi、DESCENTE等外部品牌，同時收購Amer 運動品牌集團（擁有Salomon和Arc’teryx等品牌），并將旗下品牌劃分為專業(yè)運 動、時尚運動、戶外運動三大品牌事業(yè)群，搭配差異化營銷策略，滿足消費者 在各運動場景中的個性化需求。同時，公司通過數(shù)字化，供應(yīng)鏈，物流體系資 源共享及多品牌中后臺管理和服務(wù)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)了品牌之間的協(xié)同最大化。 成功的多品牌架構(gòu)幫助安踏抓住了行業(yè)的細分風(fēng)口，增強了抗風(fēng)險能 力。2020年，在全球零售業(yè)寒冬之下，安踏股價累計漲幅高達77%以 上。2022年集團營收同比增長8.8%，達536.5億元，居中國市場行業(yè)首位。

（3）從“多”到“強”： 大眾集團打造 可持續(xù)的 強大品牌集群。在電動化、智能化的汽車行業(yè)浪潮下，擁有眾多品牌的大眾集團推行“價值 高于數(shù)量”的范式轉(zhuǎn)變，致力于打造可持續(xù)且強大的多品牌集群。 在“量產(chǎn)”、“高端”、“運動豪華”的品牌劃分基礎(chǔ)上，2023年6月，大眾進一步 打造更為突出的品牌定位及產(chǎn)品序列。其中，“核心”品牌集群包括大眾、斯 柯達、西亞特/CUPRA、大眾商用車；“進取”品牌包括奧迪、蘭博基尼、賓利、 杜卡迪；“運動豪華”品牌專注于保時捷。各品牌集群將制定獨立的管理模式 與績效目標(biāo)，共同實現(xiàn)集團2030年銷售回報率9~11%的戰(zhàn)略目標(biāo)。 通過品牌差異化定位和集群協(xié)同，大眾集團在采購、生產(chǎn)、電子電氣等領(lǐng)域 發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；還通過品牌集團委員會，實現(xiàn)對多品牌的集中管理。2023年 中一系列品牌戰(zhàn)略舉措，使大眾集團第三季度營業(yè)利潤同比增長17%，第四 季度營業(yè)利潤同比增長超25%；2023年全年銷售回報率維穩(wěn)在7.0%，其中核 心品牌銷售回報率提升1.7個百分點。