東南亞各國中餐出海路徑分析

東南亞各國分別有獨(dú)特的歷史、政治、宗教和文化背景，中餐出海在目標(biāo)市場、 運(yùn)營模式和發(fā)展策略的選擇上也應(yīng)當(dāng)有所不同，主要取決于品牌對(duì)自身?xiàng)l件和市 場環(huán)境的判斷。

1. 市場選擇

新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)且華人多，適合作為出海首站。對(duì)于出海的中餐品牌而言，新加 坡具備如下優(yōu)勢(shì)：①華人占比極高，中餐教育成本低。適合作為出海過渡的跳板， 跑通模型后，再向東南亞區(qū)域性輻射。②經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，易獲取較高毛利率：自 1960 年以來一直維持 100%城市化率，2024 年人均 GDP 約 9.1 萬美元，消費(fèi)水平 高；外食比例高達(dá) 90%，部分消費(fèi)者甚至三餐都選擇外食。③提升國際影響力： 新加坡作為一個(gè)國際化都市，餐飲出海更容易形成品牌效應(yīng)，提升國際知名度。 但新加坡開設(shè)門店的投入成本也較高（除人工和租金高之外，商品服務(wù)稅（GST） 在 2023 年 1 月從 7%提高到 8%，又在 2024 年 1 月進(jìn)一步提高到 9%），且對(duì)餐 飲的監(jiān)管要求嚴(yán)格，更適合已具備一定實(shí)力、現(xiàn)金流充足的企業(yè)出海拓店。同時(shí)， 新加坡人口有限，市場規(guī)模上限明顯，如海底撈門店數(shù)量近 20 家，在新加坡已是 第二大餐飲品牌。綜上，新加坡更適合作為出海首站試點(diǎn)區(qū)域。 除新加坡外，我們建議可以結(jié)合以下 4 個(gè)角度，根據(jù)企業(yè)自身能力及發(fā)展目標(biāo)進(jìn) 行市場選擇。在市場規(guī)模和增長潛力上，印尼、泰國、越南餐飲市場規(guī)模約 250- 300 億美元，預(yù)計(jì) 2024-29 CAGR 約 2-5%，而菲律賓最具增長潛力，預(yù)計(jì) 2024-29 CAGR 約為 8.0%。在文化接受度上，馬來西亞和泰國也有較大的華人社區(qū)，印尼、 菲律賓、越南相對(duì)缺少華人基礎(chǔ)，需要更注重本土化策略，加深本地客群滲透率。 此外，印尼和馬來西亞有相當(dāng)一部分穆斯林人口，需要注意清真要求。在經(jīng)濟(jì)和 消費(fèi)能力上，馬來西亞和泰國人均 GDP 也相對(duì)較高，2024 年分別約 1.2、0.7 萬 美元，其余三個(gè)國家則低于 0.5 萬美元。在市場競爭上，印尼和越南的市場高度 分散，進(jìn)入壁壘較低；菲律賓本地巨頭多、頭部集中，中餐需要提升差異化水平與本土、西式快餐巨頭競爭。

2. 運(yùn)營模式

直營模式：重資產(chǎn)、重模式，保持品牌一致性。一些對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量要求高的 品牌會(huì)偏好采用直營模式，如海底撈、莆田、太二等，能夠更好保障門店管理和 服務(wù)質(zhì)量，尤其是對(duì)原材料和廚師要求較高的正餐品類。直營模式前期投入高， 往往在開店節(jié)奏上更為謹(jǐn)慎。部分的國家如泰國會(huì)面臨外國人投資控股準(zhǔn)入的問 題，如果需要采取直營的模式，需要依據(jù)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)進(jìn)行頂層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。但 模型跑通后，有望獲取更多利潤。采用直營模式需要注重降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短管理鏈 條：①降低前期資本投入：海底撈出海前期直接從當(dāng)?shù)毓?yīng)商采購，減少初期投 資成本，隨部分地區(qū)門店數(shù)密度提升后自建中央廚房，更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。② 提升管理效率：莆田餐廳采用“全直營店”的發(fā)展模式，但是內(nèi)部引入了店長制， 門店是店長當(dāng)家，店長就是 CEO，從而提高市場反應(yīng)速度。 加盟模式：小投資、低風(fēng)險(xiǎn)，借力快速復(fù)制。加盟模式能夠借助當(dāng)?shù)丶用松藤Y源， 快速擴(kuò)大在海外覆蓋范圍，同時(shí)減輕大規(guī)模投入和風(fēng)險(xiǎn)。加盟模式可以進(jìn)一步分 為：①單店加盟，如楊銘宇黃燜雞米飯等，②區(qū)域代理，如楊國福麻辣燙、紫燕 百味雞等，③強(qiáng)加盟，如正新雞排，無須加盟商付加盟費(fèi)、品牌使用費(fèi)及管理費(fèi)， 前期的裝修費(fèi)、設(shè)備款和進(jìn)貨款也全部由正新集團(tuán)墊資。為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，采 用加盟模式需要注重對(duì)海外加盟商的管理。

運(yùn)營模式的選擇取決于品牌對(duì)自身?xiàng)l件和市場環(huán)境的判斷，并非一成不變。借鑒海外餐飲龍頭探索國際市場的路線，①從直營轉(zhuǎn)變?yōu)榧用四Ｊ剑阂喳湲?dāng)勞為例， 在 90 年代進(jìn)入中國市場時(shí)堅(jiān)持直營模式，保持與全球一致的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 2003 年開始探索特許加盟模式，2017 年中信股份、中信資本與凱雷投資集團(tuán)聯(lián)合 收購麥當(dāng)勞中國 80%的股份，此次合作后，麥當(dāng)勞中國區(qū)的 1750 多家直營餐廳轉(zhuǎn) 為特許經(jīng)營，2023 年，麥當(dāng)勞全球收購凱雷全部 28%股權(quán)，持股比例又增至 48%。 ②從加盟轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I模式：以星巴克為例，1999 年進(jìn)入中國市場時(shí)采用較謹(jǐn)慎的 合資和授權(quán)經(jīng)營方式，2004 年中國允許外資企業(yè)獨(dú)資運(yùn)營，開始逐步收購合資伙 伴股份，將門店收歸直營，到 2017 年，星巴克完成在中國市場的全部直營。

3. 發(fā)展策略

中餐出海的基本路徑是在國內(nèi)打磨好組織運(yùn)營體系后，直接輸出成熟的門店模型， 快速落地復(fù)制。若考慮遠(yuǎn)期空間，企業(yè)則需要平衡標(biāo)準(zhǔn)化和本地化，在東南亞的 華人基本盤基礎(chǔ)上打開本土客群市場。圍繞本地化，具體可以在菜單、供應(yīng)鏈和 組織管理等方面進(jìn)行規(guī)劃。 菜單：核心菜單為基礎(chǔ)，兼顧本土化菜品及套餐設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)菜單本土化、多元化 能夠更好提升市場接受度，提升客單價(jià)。火鍋、麻辣燙等品類可通過調(diào)整鍋底/湯 底/蘸料、新增當(dāng)?shù)乜谖兜牟似返确绞礁菀讓?shí)現(xiàn)本土化。海底撈在東南亞餐廳提 供冬陰湯鍋底，在日本餐廳提供傳統(tǒng)的日式鍋底（如味噌湯鍋底），以及本地化 的食材（如牛小腸）；在英國提供黑胡椒醬、腌菜及橄欖，在亞洲尤其東南亞地 區(qū)本土化比例較高，達(dá)到 70%以上。小龍坎在海外推出了“3+X”模式，即紅湯、 菌湯、番茄三大經(jīng)典鍋底加上根據(jù)不同國家需求定制的特色鍋底，歐洲很多門店 本地化率超過 70%。

供應(yīng)鏈：符合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品背后是當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈的完善。相較國內(nèi)，海外中餐相 關(guān)的食材、設(shè)施設(shè)備、物流倉儲(chǔ)等供應(yīng)鏈體系尚不完善。對(duì)出海品牌來說，一方 面，可以積極探索與本地供應(yīng)商合作的機(jī)會(huì)，建立本地化的采購和供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 降低采購成本。①海底撈：從頤海集團(tuán)的采購額占底料總成本比例由 2019 年 85% 降至 1H22 的 61%，除招牌底料外，逐步推出更多迎合當(dāng)?shù)乜谖丁碜援?dāng)?shù)氐谌?方供貨商的其他底料。②霸王茶姬：原葉取自國內(nèi)，鮮奶和水果則是本地取材。 另一方面，考慮逐步建立中央廚房。①海底撈：在餐廳運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)更豐富和餐廳網(wǎng) 絡(luò)更廣泛的市場（如新加坡、馬來西亞已分別有 19 家、17 家門店）建立本地采購 和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。②正新雞排：出海首年主要通過物流冷柜往海外發(fā)貨，隨門店數(shù) 量擴(kuò)張，計(jì)劃在海外建立食品加工廠和冷鏈物流等配套設(shè)施。 組織管理：建立靈活、快反的管理模式，尤其是人才管理的本土化。中國餐企可 以將中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到海外，包括管理經(jīng)驗(yàn)、激勵(lì)體系等，但同時(shí)需要 構(gòu)建靈活快反的本地化組織管理體系。本地化組織包含常駐當(dāng)?shù)厍覍?duì)品牌文化和 所輸出的品牌能力都極為熟悉的品牌負(fù)責(zé)人，精通當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、人事、政府關(guān)系等事務(wù)的中后臺(tái)專業(yè)人才，以及對(duì)本地消費(fèi)市場運(yùn)營和消費(fèi)習(xí)慣認(rèn)知更深刻的前端 運(yùn)營人士。具體看：①小龍坎：改變以往從國內(nèi)派遣人員的做法，而是選擇在當(dāng) 地協(xié)助合作伙伴，共同培訓(xùn)具備門店運(yùn)營能力的店長。②海底撈：海底撈在國際 化道路上持續(xù)探索，力求在文化認(rèn)同與商業(yè)效率之間找到最佳平衡點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營 的責(zé)任主體是店經(jīng)理，讓店經(jīng)理抓顧客、抓員工、抓經(jīng)營思路、動(dòng)作變得更加清 晰和準(zhǔn)確。門店員工中 80%是本地人，管理團(tuán)隊(duì)中有超過 20%是當(dāng)?shù)貒虍?dāng)?shù)?培養(yǎng)。在印尼，師徒制管理體系進(jìn)化為"本地師傅帶華人員工"的協(xié)作模式，并通過 語言培訓(xùn)和文化融合活動(dòng)，使員工流失率顯著降低。

積極鏈接當(dāng)?shù)刭Y源，提高本土化效率。與當(dāng)?shù)鼐揞^、早期出海的中國企業(yè)、三方 機(jī)構(gòu)合作，能夠極大減少品牌出海前期探索的時(shí)間與投入的沉沒成本。

楊國福德國總代 YGF Vermögensverwaltung GmbH 公司是全球領(lǐng)先的精細(xì)化 運(yùn)營和管理賦能的餐飲管理公司，擁有餐飲、貿(mào)易、物流、服務(wù)業(yè)四大子公 司，業(yè)務(wù)覆蓋 7 大國家，依托德國本土資源和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，幫助楊國福麻辣燙 從食材、服務(wù)、餐種介紹、店長帶店引流、全域媒體內(nèi)容打造等各方面進(jìn)行 本土化經(jīng)營。杜塞店新開業(yè)時(shí)華人占比約 80%，外國人占 20%；經(jīng)過精細(xì)化 運(yùn)營及用戶迭代后，外國人占比提升至 60%。

Chatime 品牌引入印尼時(shí)，六角國際與印尼家族企業(yè) Kawan Lama Group 旗下 食品飲料業(yè)務(wù)子公司 F&B Indonesia 達(dá)成代理合約。該集團(tuán)在印尼擁有超 30 個(gè)品牌超 1200 間門店，以及 14 個(gè)配送中心下轄的 530 余輛卡車和 3000 余 名員工。

蜜雪冰城在印尼市場借助 OV 系的資源支持，極大縮短在印尼的前期拓荒時(shí) 間。Oppo 和 Vivo 分別于 2013 年和 2015 年進(jìn)入印尼市場，2023 年市占率已 分居印尼前兩位，擁有成熟完善且深度本地化的經(jīng)銷體系和強(qiáng)大的品牌影響 力，能在籌資、拓店以及倉儲(chǔ)物流等領(lǐng)域提供支持。

袁記云餃與知名投資管理集團(tuán)創(chuàng)豐集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同開拓美國 市場。創(chuàng)豐集團(tuán)是一家專注于頭部餐飲品牌出海北美的投資管理集團(tuán)，擁有 來自中國與美國當(dāng)?shù)氐木F(tuán)隊(duì)與資源。

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