如何理解中國消費出海投資魔方？

從以下三個維度來分析中國消費出海，從賽道角度形成投資魔方，將把不同行業或賽 道放在魔方中進行歸類，以便于橫向分析與比較，并找出高β賽道在魔方中的位置： 

1. 地域：消費全球出海空間廣闊，不同區域打造差異化出海路徑

1.1. 歐美：消費出海核心區域，供應鏈成本優勢打造價格競爭力，滿足消費降級

歐美成熟市場高消費力為中國企業海外拓展提供顯著優勢。歐美地區經濟發達，人均 GDP 和消費支出均顯著高于全球平均水平，歐美市場強大的居民消費力為中國企業出海提供廣 闊空間。

中國供應鏈及人力成本優勢打造價格競爭力，國貨低價產品平替當地高端品牌。人力成本 方面，根據 2024 年 Trading Economics 數據，我國單位勞動成本指數遠低于歐美國家； 供應鏈成本方面，我國制造業產業鏈發達，多年供應鏈打磨造就低成本高效率生產能力， 凸顯強大的消費出口價格優勢。據 Paypal 調研數據，有 72%的海外消費者會因有競爭力 的價格進行跨境購物。中國消費品出口歐美也逐漸形成了低價產品平替當地中高端品牌商 品的出海路徑。在關稅風險之下，中國商品價格優勢可能縮小，中國品牌需從其他方面尋 求突破。

早期傳統外貿為中國商品出海歐美的主要路徑，居于微笑曲線底部，后期歐美電商快速發 展為中國品牌及供應鏈出海提供新機遇。隨著歐美電商市場不斷滲透，跨境電商逐步興起， 跨境平臺打通了中國商家與海外消費者間的溝通渠道，為國牌向歐美等發達經濟體出口提 供發展通路，幫助國內商家獲取覆蓋商品全鏈條周期的利潤價值。

1.2. 東南亞：經濟發展拓寬出海空間，降維出海滿足消費升級

東南亞經濟保持穩步增長，市場空間持續擴大。近年東盟各國的經濟呈現持續增長的態勢， 東盟的經濟體量不斷擴大，是世界第 5 大經濟體。據國際貨幣基金組織預測，2025-2026 年越南、菲律賓、馬來西亞、印尼實際 GDP 復合增長率將超過全球水平，經濟增長呈現韌 性。據 Statista 估計，東盟各國人均 GDP 將保持較高復合增速，其中柬埔寨、菲律賓、 越南三國增速接近 5%。

東南亞比鄰中國，相似性消費文化更易輸出。東南亞華人數量占總人口的比例相對較高， 當地華人保留原本的文化與習俗，一定程度上影響東南亞的消費文化，國內產品更容易被 東南亞消費者所接受。近年來，中國對泰國、越南等東南亞國家的直接投資額也快速增長， 反映了東南亞對于中國企業的吸引力。

東南亞消費業發展相較國內仍相對落后，國牌切中當地消費升級賽道，打造品牌力溢價。 我國產品出海東南亞在品牌定位、渠道卡位、產品設計方面具有更前瞻性布局，新品切中 其消費升級賽道，進而維持對當地本土品牌的品牌力碾壓優勢從而打造品牌溢價。 例如零售品牌 MINISO 以“輕奢”定位進入東南亞市場。名創優品在東南亞迎合當地民俗 加強產品本土化，主推防曬套袖、香料、本地化裝飾等本土特色產品，并打造輕奢定位。 名創優品 CMO 表示總部在保留一部分利潤的情況下，當地子公司基于經營目標去定價，終 端售價普遍較國內高 2.6–2.8 倍；參照當地人均收入水平，該價格帶精準切入“消費升 級”空檔。

1.3. 中東非洲：國貨出海挖掘巨大市場空間，滿足消費普及

中東經濟持續增長、資源條件優越，消費出海市場前景廣闊。沙特、阿聯酋、卡塔爾、科 威特、阿曼、巴林組成的海灣六國海灣六國總人口超過 6000 萬，2022 年經濟總量達到 2.1 萬億美元，人均 GDP 達到 3.4 萬美元，高于新興市場經濟體 1.4 萬美元的平均水平。 中東非洲人口結構年輕，消費增長潛力巨大。中東非洲地區的人口年齡中位數較低，2022 年多數國家的人口年齡中位數為 32 歲左右。此外，海灣六國勞動力人口約有 4300 萬，占 總人口的 74%，高于世界平均水 65%，海灣六國整體人口結構呈年輕化。年輕人口具有較 高的消費意愿和消費能力，有助于釋放中東非洲地區的消費潛力，未來消費市場持續旺盛。

中東非洲商品品類較為匱乏，品牌認知尚未完全建立。中東非洲國家產業結構單一，經濟 嚴重依賴資源出口，消費品和工業品匱乏，極度依賴進口。隨著經濟發展和人口增長，匱 乏的品類難以滿足不斷增長的消費需求，可選擇性較低導致消費者較少關注商品品牌。中 國出海中東非洲的核心是構建品類認知而非品牌認知。 中東非洲消費基礎薄弱、渠道端尚不完善，空白市場為國貨向當地出海創建機遇。由于中 東北非地廣人稀、郵政地址信息缺失、缺乏完善的物流基礎設施和街道系統，物流配送成 本較高、時效較低、難度更大，線上銷售渠道受到較大的限制，實體零售仍為當地主流消 費渠道。眾多出海中東非洲的國內企業以線下渠道切入市場，并逐步鋪設當地物流網絡開 展線上渠道拓展，將物美價廉的實用性產品鋪向合理的綜合性渠道。 非洲地區對于中國商品的依存度逐年提升。隨著中國“一帶一路”發展戰略的實施以及與 非洲國家交好，進入 21 世紀以來，來自中國的進口額占比從 11.3%提升到了 23.0%。

2. 定位：中國消費出海的溢價、性價比與平價之路

2.1. 低價模式：要素成本優勢構筑全球化跳板第一步

20 世紀 80-90 年代，美日等發達經濟體在產業升級的剛性約束下啟動全球產能重構，將 部分產業向外轉移至中國大陸。

勞動力成本拐點：美國制造業月薪從 1990 年的 1748 美元躍升至 2000 年的 2317 美 元，CAGR 為 2.8%，日本同期從 3131 美元增至 3430 美元，CAGR 為 0.9%，勞動密集型 環節的邊際成本敏感型特征迫使產能外遷。

規制與技術雙重擠出：發達國家通過《京都議定書》等環保規制抬升高污染產業成本， 疊加半導體、信息技術等技術、資本密集型產業的超額收益驅動，形成"去工業化"與 "再工業化"的并行演進。

亞洲四小龍的二次轉移：亞洲四小龍在跨越劉易斯拐點后，將勞動密集型產業二次轉移至中國大陸，完成從"比較優勢"到"比較優勢梯度轉移"的范式驗證，中國成為承接 二次轉移的核心目的地。 過去中國以要素型低成本與制度型低成本雙重紅利，成為全球價值鏈重構的終極洼地。絕 對成本優勢方面，1990 年中國制造業月薪 36 美元，僅為美國的 2.1%、日本的 1.1%。制 度方面，1980 年代深圳等經濟特區通過"三減兩免"外資準入政策，壓縮制度成本，實現監 管套利。 當前中國制造業的成本優勢已從單點要素升級為系統級能力。規模經濟虹吸效應角度， 2023 年制造業增加值占全球 28.8%。 從階段性成果來看，截至 2000 年中國累計吸引外商直接投資達 3469 億美元，其中美日韓 占比超 40%。家電和紡服是代工出海的 2 個代表性行業，家電領域，全球 95%的 500 強家 電企業曾與中國代工廠合作，中國廠商通過 OEM 模式快速占領國際市場；紡織領域，中國 紡織品出口占全球份額從 1980 年的 4%升至 2010 年的 34%。

低價代工模式的問題在于處于價值鏈底端、缺乏自主性，長期發展乏力。代工企業利潤率 長期處于低位。同時代工企業對終端市場缺乏控制力，品牌方轉移產能或調整策略時，代 工企業面臨訂單流失風險。 貼牌代工模式在出海 1.0 時代為中國融入全球產業鏈、積累資本和技術奠定了基礎，但其 “打工經濟”屬性導致企業長期受制于價值鏈底端。隨著勞動力成本上升和貿易環境復雜 化，單純依賴低成本與規模化的模式難以為繼。未來，企業需從“代工依賴”轉向“技術 +品牌”雙輪驅動。

2.2. 中端性價比：高質低價占領市場，產業鏈成本優勢保證盈利

中端性價比定位產品通常具有一定技術門檻，性能接近甚至超越其他知名品牌，但依靠中 國完整產業鏈帶來的成本優勢打造極致性價比，完成對于市場份額的爭奪。目前中端性價 比定位產品主要錨定歐美市場，在小家電等賽道上國產品牌完成了市場份額的爭奪。 以徠芬吹風機為例，同質低價進行卡位競爭。徠芬吹風機通過在鏤空風筒外型、高風速等方面像素級對標戴森，同時依靠國內產業鏈優勢壓低價格，在各項關鍵指標上接近戴森的 同時價格僅有其 25%左右。徠芬依靠極致性價比打開市場，獲得海外消費者認可，其產品 Laifen Hair Dryer SE 在 2024 年黑五期間拿下美國和加拿大亞馬遜新品榜 TOP1。

2.3. 高端溢價：從功能價值到情緒價值的系統性價值捕獲

全球奢侈品定價權長期由西方品牌壟斷，其溢價本質是功能價值與情緒價值重構。該體系 通過稀缺性生產、身份編碼與國家實力的隱性背書，完成從物理商品到精神圖騰的升維

功能價值：通過材料稀缺性與頂級工藝要求營造藝術品形象。愛馬仕通過嚴苛的原料 選擇標準和精湛的手工技藝，采用"零缺陷鱷魚皮"，將產品升華為“可穿戴的藝術 品”。對極致的追求使其包袋價格可達數十萬元。

情緒價值：（1）社交資本的定價機制。高端奢侈品在特定場合中可能直接傳遞實力 信號，大幅降低信任建立成本。“社交貨幣”溢價支付本質上是為社交貨幣和圈層通 行證付費。（2）文化敘事：國家實力的符號化轉譯。奢侈品牌通過歷史傳奇和價值 共鳴構建精神圖騰。迪奧在 1947 年推出的“New Look”系列精準回應戰后巴黎重建 時期的社會心理需求——通過重塑女性優雅形象喚醒民族精神，使服裝升華為文化 復興的象征。敘事能力讓品牌超越物理屬性，成為價值觀載體。（3）代際遷移：Z 世 代的溢價認知重構。一方面，代際溢價偏好存在差異，根據麥肯錫調研數據顯示，全 部受訪者中，Z 世代人氣品牌溢價支付意愿比 X 世代高 17%。另一方面，高端購物群 體溢價支付意愿高。在中國，53%的高端購物群體愿意為得到想要的產品或服務支付 溢價。同時，日本的三分之二以及中國 75%的高端購物群體愿意在可負擔的情況下進 行消費升級。（4）國家經濟實力：品牌隱性背書。18 世紀中國風在歐洲的盛行與 19 世紀后的衰落，再到西方奢侈品牌的崛起，印證國家實力與文化輻射力的正相關關系。 改革開放初期，外資品牌在中國的高端形象很大程度上得益于其西方背景代表的“現 代性”與“優越性”想象。

2.4. 關稅風暴下的出海躍遷：從“低價滲透”到“規則重塑”歷史拐點

美國以“對等關稅”為刃的無差別攻擊，重構全球貿易的底層邏輯。本輪關稅升級始于 25 年 4 月美國將對中國基準關稅稅率調高 10pcts 至 20%起，蔓延為對 60 余國的系統性加 稅，深深影響全球國際貿易格局。此后，美國釋放緩和信號，逐漸和各經濟體達成關稅暫 緩協定。

本輪關稅風波影響范圍廣，盡管中國企業已有較為完善的海外產能布局，但未來效果存疑。 轉移產地是中國企業規避關稅的重要對策。2018 年貿易戰中，中國企業通過轉口貿易或 向東南亞、歐洲和拉丁美洲等地區轉移產能規避關稅。2018 年后，中國對泰國、越南和墨 西哥等地直接投資流量快速增長，近 5 年 CAGR 分別為 22.3%/17.6%/23.3%。 本輪關稅戰中，中國企業海外產能重點布局地區受影響較大。在已生效或即將生效的美國 “對等關稅”政策中，原產于越南的商品將被征收 20%左右關稅，轉口輸美的商品將征收 40%的關稅；而泰國、墨西哥等國家同樣面臨著 30%或以上的稅率，在這些地區建設產能的 企業關稅壓力陡增。

關稅風波催化進程，出海路徑躍遷是歷史必然。本輪美國加征關稅雖直接沖擊中國出口， 對中國消費品企業而言，無論目的地為何，單純依賴低成本所形成的價格彈性已觸及天花 板，向“性能-價格比”優異的中端定位、乃至高溢價的高端定位升級才是終極歸宿。

3. 商業模式：擺脫單純制造業邏輯，滿足更高層級需求

3.1. 情緒價值：向內悅己、向外悅人與文化符號輸出

在國金可選消費《情緒價值框架報告：始于情緒，終于情感，尊重時間，尊重經營》的范 式下，出海賽道的情緒價值可拆分為“向內悅己-向外悅人-文化符號”三級遞進，在消費出 海中也同樣適用。我們將沿用報告中的分類方法，找出切中不同情緒需求的消費出海賽道。

（1）向內悅己：潮玩對自我情緒需求的滿足

高壓職場與后疫情焦慮的雙重擠壓，使 Z 世代將消費視為即時可得的“精神鎮痛劑”。根 據小紅書發布的《后疫情消費心理調研報告》，當前除產品品質外，消費者最注重商品中 的情緒價值，2023 年因“犒勞/愉悅自己”而消費的意愿較 2021 年提升 9pct。 潮玩賽道切中新消費群體的需求轉變趨勢，其崛起折射出 Z 世代對精神滿足的追求。盲盒 機制提供可控的驚喜閾值，隨著文化賦能深化、科技融合加速以及全球化布局拓展，潮玩 正構筑起連接傳統與現代、本土與全球的獨特文化橋梁，持續釋放巨大的商業潛能與社會 價值。據中商產業研究院數據顯示，預計 2025 年全球潮玩市場規模將達到 520 億美元， 5 年 CAGR 達到 20.7%。

泡泡瑪特：從“區域試水”到“全球共振”，兌現海外第二成長曲線。 海外門店網絡擴張。泡泡瑪特 2022 年僅 28 家，2024 年已躍升至 130 家，覆蓋東南亞及 歐美核心商圈。定價端，海外溢價邏輯清晰，泰國產品售價平均比國內高 5％-10％。海外聯名新品定價顯著高于國內，如叛桃系列盲盒美國售價 17.99 美元（約 130 元），較國內 79 元溢價超 39%。疊加限量款、聯名款策略，與海外 IP 爆款產品的成功，2024 年海外單 店年收入接近 2500 萬元，約為國內門店 2.5X-3.0X。 資本市場以估值兌現成長。泡泡瑪特股價在 2022 年海外業務開始發力時的歷史低點 10.3 元上漲至三年后的 250 元左右，市盈率由約 14X 上升至 2025 年 7 月的約 100X（TTM）。

IP 矩陣的梯級滲透：從國際大 IP 到自有 IP、本地化 IP 設計。首階段泡泡瑪特在開拓東 南亞市場初期，為解決文化折扣問題，綁定與迪士尼、漫威及三麗鷗等 IP 合作，以“大 版權+自有 IP”組合包降低獲客成本，快速完成用戶教育。次階段以 Labubu、Molly 等獨 家藝術家 IP 承接流量轉化，形成差異化留存。終局階段簽約本土藝術家，實時捕捉審美 偏好，定制產品開發。例如與泰國藝術家合作推出的 CRYBABY 系列，傳遞“釋放情緒、接 納脆弱”的理念，深度契合東南亞地區文化精神內核，成為泰國的國民 IP。美國，消費者 反響熱烈的 Peach Riot 由美國的藝術家創作，系列象征自由與個性，與北美青年對自由、 反叛的追求契合，反響熱烈。

門店核心地段選址與明星助力形成品牌宣傳矩陣，滿足消費者多層次需求。

選址層面，泡泡瑪特鎖定異域符號建筑，打造新奇購物體驗。2023 年 5 月，海外首 家古堡主題店巴拿山樂園古堡主題店在越南峴港盛大開；9 月曼谷 Central World 首 店落地，開業當日排起千人長隊，單日銷售破 200 萬元；12 月臺北核心商圈西門町 五層獨棟建筑啟幕，首日入賬 1140 萬新臺幣（約 254 萬人民幣）。2024 年品牌勢能 躍遷，向歐洲拓展，7 月盧浮宮 Carrousel 店揭幕，距倒金字塔入口僅數步之遙，成 為首個進駐盧浮宮的中國潮玩品牌。

流量宣傳方面，泡泡瑪特邀請頂流明星代言，借力粉絲經濟杠桿。BLACKPINK 成員 Lisa 在 Instagram 曬出 Labubu 盲盒、泰國官方授予 Labubu“神奇泰國體驗官”稱號，并 在曼谷機場舉辦盛大歡迎儀式，為公司出海之路加速提供催化。 得益于其 IP 的強話題性以及社媒宣傳，潮玩產品也不止于滿足向內悅己的精神慰勉，而 是成為了更多的精神共鳴載體，從而被賦予了更多社交價值。潮玩產品也被越來越多的年輕人作為禮物相送，產生社交裂變效果。

（2）向外悅人：奢侈品定位彰顯個人身份，滿足社交需求

星巴克以“第三空間”敘事切入高勢能商圈，用空間設計而非杯量定價，將咖啡升維為身份 介質。星巴克是“第三空間”概念的首創者，其門店被打造為區別于家庭和工作場所的社 交空間。同時星巴克的門店設計注重營造舒適、開放的氛圍。例如，太古里西南旗艦店以 雙層閣樓+獨立吧臺重構社交動線，寵物友好及手語門店進一步細分客群，通過場景顆粒 度放大情緒價值，完成從功能需求到身份認同的躍遷。2005-2023 年門店數由 209 家擴張 至 6804 家，CAGR 為 21.3%，驗證其“品牌先于品類”的引領效應。

老鋪黃金：東方高珠敘事補位全球奢侈黃金斷層。 以老鋪黃金為代表的黃金珠寶品牌正在快速崛起，填補高端奢侈品空白。中國品牌長期缺 席向外悅人奢侈品話語，老鋪憑“中式禮制+足金奢材”稀缺性，成為高端珠寶品牌龍頭。 在金價急升壓制行業β，老鋪以奢侈品定位切割出α行情，2024 年逆勢交出高增答卷， 股價屢創新高。其本質為社交貨幣屬性對黃金商品屬性的升維定價，并具備將內地高勢能 模型向文化同源的東南亞復制的潛在杠桿。

老鋪黃金的需求黏性源自“高階社交貨幣”心智。從情緒價值的角度來看，老鋪黃金與香 奈兒、愛馬仕等奢侈品類似，具備彰顯品位與階層、向外社交的特性。這一定位由較為高 端的商圈入駐與較為高端的定價推動： 場域杠桿：錨定“次頂級商圈”。老鋪聚焦國內一線、新一線及核心二線城市的 SKP、 德基、太古匯等高勢能 mall，新加坡首店亦落位烏節路奢侈品集群，以地理圍合策略 快速植入“奢金”認知。 價格杠桿：堅持一口價+高頻提價。老鋪黃金以一口價產品為主，相較于克重產品會 有較大的溢價。在金價 β 之外疊加品牌 α，將消費屬性升維為投資和收藏屬性，進一 步強化社交排他性。 高端心智的根源在于獨特的產品設計： 老鋪黃金產品設計獨特，且具備文化屬性，如 2025 年春節前后推出推出六眼天珠、 九眼天珠系列產品，將春節生肖等元素融入至產品之中，增強了產品的文化屬性，更 易于高端消費者心中產生增量價值。 老鋪黃金產品做工優良，在審美、生活方式、品牌認同等維度筑牢競爭壁壘。

落實到經營情況和報表端，直觀表現在于忠誠客戶數量和質量齊升以及高毛利率水平。 2023 年單年消費 30 萬元以上會員占比不足 1%，撬動 26.7%銷售額，高端用戶的忠實度遠 超中低端客戶。老鋪黃金會員數量同步提升，2024 年會員池擴至約 35 萬人，忠實客戶貢 獻營收占比達 96%。老鋪黃金一口價策略疊加年均 2-3 次有序調價，既放大社交溢價又固 化“保值”認知，推動毛利率穩居行業峰值。

港澳旗艦延續良好表現，單店能效逼近內地天花板。截止最新，港澳門店 4 家，其中 2024 年 3 月啟用的香港旗艦店建面逾 1000 平米，創品牌單體面積紀錄。2024 年港澳店均收入 2.13 億元，與內地店均收入峰值 2.39 億元僅差 2600 萬元，考慮到香港兩店年中才開業， 年化口徑下店效已隱有反超之勢。 新加坡將為老鋪黃金出國第一站，首店業已開業。新加坡店于 6 月 21 日在濱海灣金沙酒 店正式開業，因新加坡高消費能力、與國內相似的語言及風俗環境，市場潛力巨大。此外， 日本兼具文化審美同頻與奢侈品消費縱深，或為品牌全球化縱深擴張的下一站錨點。

（3）文化符號：茶飲與品牌服飾蘊含的中國文化

可口可樂與美國文化深度綁定，打造行業內世界第一的品牌價值。可口可樂作為全球最大 的軟飲品牌，其品牌形象在海外拓展中與美國文化深度綁定。當下中國消費品牌出海，核 心命題正是“由理性商品躍遷為非理性符號”。我們拆解可口可樂品牌形象的建立過程，復 盤可口可樂百年符號化路徑，為本土品牌提供可復用的范式。 品牌與美國宗教和飲食文化進行綁定。1931 年可口可樂借《星期六晚郵報》首刊弗雷德·密 甄插畫，將紅衣高胖老人定格為全球圣誕視覺錨點。該形象隨美文化外溢，重塑多國對西 方宗教節日的集體記憶。此后，品牌以廣告把可樂錨定熱狗、漢堡、薯條，完成“美式正 餐”味覺-符號雙綁定，使功能飲料升維文化圖騰。 二戰時期，可口可樂借美軍全球部署完成渠道裂變。1939 年可口可樂的海外銷售只有 5 家 海外裝瓶工廠，1945 年激增至 64 家。艾森豪威爾總司令特批“每兵每半年 6 瓶”的軍需 配額，使前線成為最強分銷網絡。當二戰的硝煙終于散去時約 500 萬瓶可樂被美軍消耗， 而“自由-勝利-快樂”的美國敘事隨瓶身植入各國心智；可口可樂憑國家實力背書、疊加 飽和廣告曝光，完成從商品到文化符號的躍遷。

隨著國家實力的不斷提升，中國文化正越來越多地被全世界所看到和認可，中國品牌乘此 東風占領海外消費者心智。 茶飲賽道正被中國企業鍛造成“文化出海”的情緒價值范式。截至 2024 年底，喜茶已在 新加坡、英國、加拿大、澳大利亞、馬來西亞、美國布局逾 70 家海外門店，以“在地敘事 × 東方茶魂”雙線并置。例如，倫敦 New Oxford ST 店，毗鄰大英博物館，墨韻游園與茶道 儀軌；紐約曼哈頓 Herald Square 店以“墨韻金香，閑庭飲茶”為主題，將曼哈頓街景折 疊進中式庭院，完成傳統靜謐與都市節奏的場景對沖。 傳統文化符號被系統性轉譯為當代品牌語言，進而撬動 Z 世代的文化身份認同。李寧 2018 紐約時裝周“悟道”系列以漢字 LOGO 疊印道教意象，引爆社媒裂變，四周內股價抬升 20%， 隨后“少不入川”等續作持續夯實東方美學心智。

3.2. 功能價值：技術優勢爭奪市場，獲取溢價

（1）硬件技術：中國引領掃地機器人技術發展，蠶食美國市場份額

國家科技崛起：硬實力背書重塑全球消費者認知。中國在 5G、人工智能、高端制造等領域 的國際領先地位，世界知識產權組織（WIPO）數據顯示，2024 年中國 PCT 國際專利申請量 達到 70160 件，同比增長 0.9%。部分中國品牌已成為科技代名詞，為產品拓展溢價空間。 以掃地機器人為例，石頭科技、科沃斯等中國品牌憑借技術優勢接過技術話語權，成為行 業龍頭。掃地機起源于海外，但在中國完成了技術升級與規模化生產，其發展可分為三個 階段。

第一階段，功能奠基，海外龍頭主導。1996 年伊萊克斯 Trilobite 以超聲波避障完 成 0 到 1 的“可移動吸塵”驗證；2002 年 iRobot 以“邊刷+滾刷+吸塵口”三段式清 掃結構固化機械路徑，奠定掃地功能雛形。

第二階段，智能躍遷，中外并跑。2004 年，iRobot 燈塔定位初探路徑規劃；Neato、 Dyson 相繼推出激光/視覺雛形，方案尚處早期。2012 年 iRobot 收購 Evolution Robotics 獲取 vSLAM 專利.2015 年 Roomba 980 以視覺導航+高價高規定義高端范式。 2016 年石頭科技為小米代工米家掃地機器人，首次以 LDS 激光導航大規模降本，確 立規劃式技術主流。

第三階段，便捷升維，中國主導。2019 年，iRobot 推出了業內首款自集塵產品 S7+， 云鯨推出首款自清潔產品 J1，行業開始進入基站時代。2021 年起，中國掃地機廠商 陸續推出自動上下水、全基站、機械臂、底盤升降等產品，逐漸實現了掃地機品類的 技術引領。 隨著中國品牌逐漸掌握技術話語權，消費市場份額提升。2025 年 5 月，亞馬遜美國站掃 地機器人銷量前 9 大品牌中，中國品牌占據 6 席，合計市占率超過 48%。其中，石頭科技 是中國品牌的領頭羊，2025 年以來市占率穩定在 15%左右，僅次于美國本土品牌 iRobot 的 19%。全球來看，根據 IDC 2024 年度的全球智能掃地機器人市場統計信息，石頭科技 憑借 16%的出貨量占比，維持全球智能掃地機器人出貨量榜單的第一名。 反映到資本市場，中國品牌和美國品牌也呈現此消彼長的態勢。美國本土企業 iRobot 在 2020 年后業績和股價一路下跌，在被亞馬遜收購失敗后更是跌入谷底。而科沃斯和石頭 科技在 2021 年 6 月之前均在 1 年內實現了 280%以上的漲幅，此后雖因貿易戰等原因有所 回落，但反彈之后總體收益率仍然為正。

石頭科技：技術研發驅動，搶占高端市場。 石頭科技：高度重視技術研發。2024年石頭科技研發投入9.71億元，研發費用率為8.13%， 長期高于行業內傳統白電巨頭以及可比公司。持續的技術投入為其產品創新提供了堅實保 障，使產品在感知層、決策層和執行層都積累了技術優勢，例如自研激光雷達與 AI 視覺 模組相結合，能夠更準確高效地感知周圍環境，并優化路徑規劃和避障功能。此外，石頭 科技還為產品配備了智能集塵、智能自清潔等功能，進一步提升了產品的實用性。憑借技 術優勢和極強產品力，其產品在北美市場的高端價位段（800 美元以上）占據了 57%的份 額，顯示出其在高端市場的競爭力。

（2）軟件技術：短視頻模式輸出開拓海外市場

除硬科技以外，另一條依靠功能價值出海的路徑在于軟件技術與模式輸出。以短視頻平臺 為例，TikTok 在全球范圍內推廣短視頻文化，影響了各國用戶的習慣，成為一種全球性的 流行媒介形式。TikTok 將國內抖音的個性化推薦算法復制到海外市場，通過 AI 技術分析 用戶行為，精準推薦用戶感興趣的內容。同時為用戶提供簡單易用的短視頻創作工具，降 低了內容創作的門檻，鼓勵用戶創作高質量的內容。 在具體推廣上，TikTok 將國內抖音成功的“標簽挑戰賽”模式復制到海外市場。例如，在 美國與著名主持人吉米·法倫（Jimmy Fallon）合作發起“#TumbleweedChallenge”，通過 名人效應和互動性內容吸引了大量用戶參與，推動了用戶增長。 在電商領域，TikTok 將國內的電商模式復制到海外市場，推出了 TikTok Shop 小店模式。 小店模式包括跨境店、本土店和全托管模式，支持商家通過 TikTok 平臺直接銷售商品， 在海外市場開創了短視頻電商的先河。

3.3. 代工企業轉型：研發驅動或客戶綁定，取得產業鏈內話語權

在代工外貿蓬勃發展的 1.0 時代，家電、紡服領域中涌現出了大批企業充分利用時代機 遇，成長為了各自領域的國際龍頭，撐起了中國企業出海的 1.0 時代。 回顧代工龍頭企業的成長之路，我們可以總結出他們的“三重躍遷”邏輯： 1） 生存層：通過規模化與成本控制獲取訂單。代工行業本質是效率競爭，企業通過“規 模效應+產業鏈控制”壓縮成本，形成成本優勢。若僅依賴單一加工環節，極易被成本 更低的后來者替代；唯有掌控上游材料或核心部件，才能建立長期壁壘。 2） 進化層：借力客戶與技術建立壁壘。大客戶既是收入保障，也是技術升級的導師，代 工企業可以通過合作反哺自身能力，甚至通過技術優勢爭奪話語權。綁定大客戶不僅 限于被動接單，還能夠通過技術沉淀將客戶需求轉化為自身“know-how”，逐步掌握產業鏈話語權。 3） 突破層：向品牌或解決方案服務商轉型。OBM（自主品牌）是利潤倍增器，但需以代工 積累的技術與資金為基礎。在自主品牌建設中，要注意巨額投入和代工客戶訂單減少 的風險。因此要避開與原客戶的直接競爭，同時先以代工利潤反哺品牌試錯，而非 All in 轉型。

（1）研發驅動型代工，掌握產業鏈話語權

申洲國際：研發制造縱向一體化，締造代工行業龍頭地位。紡服代工領域的申洲國際經過 30 余年的發展，其已經成長為全球縱向一體化針織制造龍 頭，客戶包括優衣庫、耐克、阿迪、彪馬、露露樂蒙、拉夫勞倫、安踏等國內外大牌，股 價也由上市時的 2.7 港幣漲至 2021 年最高值的 207 港幣，漲幅超過 7500%。 憑借研發制造一體化，牢牢掌握產業鏈話語權，盈利能力反超甲方。申洲國際通過垂直一 體化的生產模式，將面料研發、織布、染整、裁剪、縫制等環節集中在同一工業園區，實 現了高效的協同運作。這種模式不僅減少了生產環節間的溝通成本，還提升了面料使用率 和產品良品率。2024 年申洲國際實現毛利率 28.1%，凈利潤率 21.8%。 高度重視技術創新和面料研發，投入大量資源用于研發高附加值產品。例如，其為耐克生 產的 Flyknit 鞋面和與優衣庫合作開發的功能性面料 Airism，不僅提升了產品的技術含 量，還增強了與客戶的深度綁定。通過面料研發，申洲國際從傳統的 OEM 模式成功轉型為 ODM 模式，提升了在產業鏈中的地位。 多元海外工廠布局控制成本，分散風險。公司目前中國/越南/柬埔寨產能占比分別為 47%/27%/26%，海外產能布局享有稅收及勞動力成本優勢。公司憑借多元優勢在生產端擁 有較強的規模效應，盈利水平領跑行業。

映射至市值維度，申洲國際以 15 年百倍漲幅書寫代工傳奇。在 2021 年達到歷史峰值的 204 港幣之前，其股價除受 2020 年疫情影響外，未有過較大回撤。申洲國際短期股價可 能受大客戶業績表現和庫存影響，但支撐其股價穿越周期長期上漲的是技術壁壘、效率極 限、以及全球化成本管控的三重護城河。

思摩爾國際：以技術供給為核心，助力客戶實現市場突破。 思摩爾持續保持高研發投入，研發體系完善高效。公司近年來研發投入不斷加碼，2024 年 研發費用為 15.7 億元，同比增長 6%。2022 年以來公司營收增速有所放緩，管理層依舊堅 持高研發投入鑄就高產品壁壘的戰略方針，2024 年研發費用率為 13.3%。截止 2024 年底， 公司已構建起包括海內外在內的多個基礎研究院、技術中心、技術產業化中心和專項研究 中心在內的完整研發體系，為保證核心產品領先優勢打下堅實基礎。 專利數持續增加，鑄就核心品類技術領先優勢。思摩爾為應對全球擴張的需要，持續構建 覆著全球的專利保護體系，不斷強化針對核心技術的專利壁壘。思摩爾專利涵蓋溫控、發 熱體、防漏液、儲液四大技術類型，專利技術主要分布在發熱體技術、電子技術、結構相 關技術和產品外觀方面。截止 2024 年底，公司在全球累計申請專利 9253 件，其中發明專 利 4760 件。

思摩爾以優異的產品性能，助力核心客戶市占率持續提升，雙方合作進一步鞏固。思摩爾 前五大客戶均為國內外知名煙草企業，2024年前五大客戶營收為64.89億元，占比55.0%， 其中第一大客戶銷售額占比 40.1%。依托思摩爾代工產品的優異產品力，2019 至 2023 年 英美煙草在美國霧化電子煙市場的市占率由 9.3%提升至 43.3%，已超越 JUUL 成為美國霧 化電子煙第一大品牌商。在此背景下，思摩爾與英美煙草等大客戶合作關系進一步鞏固。

（2）客戶深度綁定型代工，供應鏈與產能優勢筑牢合作壁壘

嘉益股份：綁定優質客戶，打造雙贏格局。大客戶戰略：資源聚焦與深度綁定。嘉益長期堅持大客戶戰略，將有限的產能和資源精準 配置于優質客戶和高價值訂單。嘉益客戶結構較為集中，前五大客戶收入占比多年維持高 位，2024 年達到 96.16%，其中第一大客戶貢獻收入的占比不斷提高。 核心大客戶實力強勁。歐美品牌保溫杯在產業鏈中具有較高的利潤加價率，其代工廠的利 潤率也因此更為突出。在 2025 年 3 月美國亞馬遜銷量前十的保溫杯品牌中，公司代工業 務覆蓋了多個頭部品牌，包括斯坦利（Stanley）、Owala、YETI 以及 Hydro Flask。此外， 公司還與美國時尚保溫杯品牌 S’well、TAKEYA 等大客戶保持著緊密合作。公司充分受益 于大客戶品牌溢價能力和市場拓展能力，進一步提升自身的市場份額和盈利能力。 大客戶綁定的雙贏格局：規模效應與成本優化。不同品牌、不同產品的杯形、材質和技術 難點存在顯著差異，代工廠往往需要為每個產品單獨開設流水線或新建廠房。只有在長期 穩定且訂單量大的代工合作中，品牌方才能通過規模采購實現成本最優化。嘉益作為國際 知名品牌的優質供應商，通過強大的供應鏈整合能力和精益生產模式，幫助品牌方實現了 成本控制與效率提升，進而與品牌方形成了互利共贏的良性循環。