龍湖集團股權架構、管理團隊及發展歷程回顧

管理團隊順利“交班”，歷史上構建的核心競爭優勢已較牢固。

1、組織：管理團隊趨于職業化，股權激勵趨于長期化

股權相對集中，實際控制權穩固。從公司股權結構來看，截止 22H1，吳氏家族信托（XTH 信托）持股 42.62%，信 托設立人為吳亞軍女兒蔡馨怡，而吳亞軍通過協議代行使該部分股權投票權，為公司實際控制人；蔡氏家族信托持股 22.95%，信托設立人為吳亞軍前夫蔡奎，初期與吳亞軍共同創立龍湖，在 2012 年兩人離婚后，分得 28%龍湖股權， 并離開龍湖；吳光正持股 7.01%，為九龍倉集團（0004.HK）原董事會主席；陳序平等非獨立董事持股約 0.80%，其 他獨立董事持股約 0.02%。 采用信托持股方式，具體優點有：一是由信托直接控股公司，可以集中家族股權，保持家族在企業中的控制人地位； 二是可以隔離信托資產（公司股權），當委托人（設立人）出現離異、破產或面臨債務危機時，由于財產所有權屬于 受托人（信托機構） ，債權人或者配偶都無法通過法律判決或其他任何方式取得信托財產，降低了因股權稀釋而出 現的控制權變更風險；三是信托機制下資產的管理、轉移、分配等將更加靈活便利。

管理團隊順利“交班”，團隊職業經理人化將有助于公司長久發展。22 年 10 月 28 日，實控人吳亞軍辭任董事會主席、 執行董事等職務，同時獲委任為戰略發展顧問，執行董事兼首席執行官陳序平獲委任為董事會主席，沈鷹獲委任為執 行董事，夏云鵬獲委任為非執行董事，原執行董事邵明曉調任為非執行董事，自此公司或完成新一任管理層更替，吳 亞軍及原副手邵明曉退居“二線”，公司治理進一步機構化，管理團隊進一步職業化。

新任董事長陳序平最開始是以公司管培生“仕官生”的身份進入公司，經過公司數十年的培養和發展，對公司文化及 公司制度已有深入的認識，期間歷任各類崗位、各類項目，擔任龍湖集團成都公司總經理期間，成都區域商業營業額 從集團第四升至第二，合同銷售額從集團第五升至第四，多個板塊位于成都房地產市場第一梯隊；2021 年 7 月，進 入集團管理層。

實施長期、持續股權激勵計劃，使員工與公司共成長。公司 14 年發布限制性股權激勵計劃，旨在認可及鼓勵公司員 工作出的貢獻、吸引人才、為實現長期業務目標提供經濟利益，17 年開始正式授予，截止 22H1，已累計授出限制性 股票 2.5 億股（占當前總股本 4.0%），尚未行使（歸屬）股票 1.5 億股（占當前總股本 2.5%），授予股票來源于持 續的二級市場回購，限制性股票解限條件通常為五到十年逐年等額解限。

2、歷程：09 年上市，12 年調整戰略卡位商業賽道，長期品牌營造及經驗積累打造商業 管理護城河

09 年于港交所上市，12 年調整戰略增持商業，15-17 年隨市場轉好，加快規模擴張，21 年下半年以來公司仍保持適 當的土地獲取。2009 年 11 月 19 日，公司于港交所敲鐘上市，上市后，公司加大對土地市場的投資，全年一共獲取 了 17 個項目，其中 8 個位于長三角區域；2010 年-2011 年，長三角區域銷售市場快速轉冷，公司項目去化困難；2012 年，公司將戰略升級為“產品聚焦、加大區域縱深、增持商業”，即產品標準化，區域拓張，加大商業；2013 年戰 略刷新為“擴縱深、近城區、控規模、持商業”；2014-2015 年加大商業地塊的獲取力度；2016-2017 年，伴隨全國 銷售市場明顯回暖，公司投資力度明顯提高，順周期規模擴張；2018 年，全國銷售市場緩慢回落，三四線城市因棚 改相對堅挺，公司加大城市拓張及下沉，尋找結構性機會；2019-2020 年，隨著土地市場利潤空間進一步壓縮，公司 逐步轉向 TOD 綜合體開發模式，兼顧商業沉淀和項目利潤，年均獲取綜合體項目 20 余個；2021 年上半年兩集中背 景下土地市場異常火熱，拿地毛利率下滑明顯，公司保持一貫的戰略定力，并未盲目加倉，2021 年下半年以來，隨 著銷售市場下行，土地市場利潤率逐步回升，公司堅持“量入為出”，保持適當的土地獲取。

持有型物業收入超百億，非開發毛利潤占比接近兩成，管理紅利時代下五大航道齊頭并進。公司 21 年實現收入 2233 億元（同比+21%），其中地產開發收入 2045 億元，占比 91%，投資性物業收入 104 億元，占比 5%，物管及其他收 入 84 億元，占比為 4%，毛利潤分拆來看，地產開發毛利占比 83%，投資性物業毛利占比 14%，物管及其他毛利占 比 3%；五個主航道分別為地產開發、商業投資、租賃住房、空間服務、智慧營造，前四個為原 C1-C4 航道，新確立 的主航道為智慧營造，主要產品內容有開發管理、前期策劃、產品管理（咨詢）、方案施工圖 BIM 設計、數字孿生等， 部分或與代建業務類似。