無人配送車各場景情況如何？

無人配送車等技術(shù)應(yīng)用加速行業(yè)超預(yù)期降本增效。

在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)景氣度低、需求弱的補(bǔ)庫存時(shí)期，伴隨各家快遞物流公司的自有化率不斷提升，各家快遞物流 公司成本差異化在縮小，而通過擠壓供應(yīng)商成本獲取利益的途徑終究將遇到瓶頸。 因此，提升單位面積和單車運(yùn)營效率或降低成本，是短期資本開支低谷期利潤爭奪戰(zhàn)的“勝負(fù)手”。具體來 看，自動(dòng)化和數(shù)字化帶來了人效、坪效、車效的物流核心運(yùn)營效率的不斷提升，可以讓企業(yè)在付出較少產(chǎn)能投 資的情況下，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本的持續(xù)超預(yù)期下降。 近期受到市場關(guān)注的“快遞無人配送車”正是加速了各家降本增效的進(jìn)程。自 2016 年起，末端無人配送開 始產(chǎn)品化，隨著無人車制造成本下降，于 2024 年初開啟場景化試點(diǎn)。配送無人車并非完全替代快遞員，而是部 分替代和人機(jī)協(xié)同，無人配送車能加速非直鏈化部分的“直分直送模式”。 目前主要應(yīng)用場景有三個(gè)，但不管哪種模式，無人配送車等技術(shù)都不是降本的必要條件，角色更多是催化 劑和加速器，需要配合各家快遞公司推行的末端網(wǎng)絡(luò)模式變革，如：中通的直分直送、圓通的驛站直送、韻達(dá) 的網(wǎng)格站、順豐的網(wǎng)點(diǎn)霧化等，本質(zhì)均是希望通過模式創(chuàng)新對(duì)全鏈條成本進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，尤其是突破快遞員效 率瓶頸。

（1）場景 1：從末端網(wǎng)點(diǎn)直送快遞員。無人配送車從快遞末端網(wǎng)點(diǎn)，將快遞包裹運(yùn)送到快遞員手中并運(yùn)回快遞攬收的包裹，快遞員可以把更多時(shí) 間精力聚焦最后 100 米的服務(wù)。該場景的應(yīng)用以順豐控股和順豐同城為主，例：截至 2024 年順豐公司在全網(wǎng)投 入使用超過 800 臺(tái)定制化無人車（今年目標(biāo)增加 2000 臺(tái)），實(shí)現(xiàn)快件短途支線的自動(dòng)化運(yùn)輸及收派，提升效率 并降低成本。 順豐多年前就在推進(jìn)“中轉(zhuǎn)場直接分揀+容器集裝并直接發(fā)運(yùn)至末端小哥收派區(qū)域”的營運(yùn)模式變革，包括 同城半日達(dá)和網(wǎng)點(diǎn)霧化項(xiàng)目，希望把原來網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋半徑區(qū)域，從 5-10 公里縮小到更短半徑，網(wǎng)點(diǎn) 15-20 名快 遞員未來成為小型的虛擬站點(diǎn)。因此，無人配送車配套籠車，承擔(dān)從網(wǎng)點(diǎn)到快遞員的接駁運(yùn)輸服務(wù)，而快遞員 節(jié)省往返網(wǎng)點(diǎn)的揀貨和送貨的操作時(shí)間，可以花更多時(shí)間做類似營銷攬件和更高附加值服務(wù)。 截至 2024 年底，累計(jì)推廣至超過 3400 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和超過 9600 個(gè)終端小站點(diǎn)。通過持續(xù)調(diào)優(yōu)站點(diǎn)布局、臨近區(qū) 域整合發(fā)運(yùn)、支線串點(diǎn)運(yùn)輸、在接駁環(huán)節(jié)及收派環(huán)節(jié)投運(yùn)無人車等，推動(dòng)變革成本的持續(xù)節(jié)降，第四季度變革區(qū)域的單票成本節(jié)省已超過項(xiàng)目單票增量投入，實(shí)現(xiàn)效益為正。模式變革減輕網(wǎng)點(diǎn)工序，減少網(wǎng)點(diǎn)倉管及支線 接駁人工成本，并實(shí)現(xiàn)小哥往返交接快件的平均距離縮短，提高網(wǎng)絡(luò)效率。公司用的最多的是 3 立方米容積的 車型，無人車每天可以跑 5-7 趟，每趟 200 票（覆蓋 2-3 個(gè)小哥），每趟 10-20 分鐘，至少可以幫助小哥節(jié)省 1-2 個(gè)小時(shí)時(shí)間，可以拓展更多效率。

（2）場景 2：從末端網(wǎng)點(diǎn)直送驛站。快遞行業(yè)目前 60%-70%的包裹投遞到驛站或快遞柜，而投遞驛站占據(jù)了絕大部分，所以目前無人配送車大 規(guī)模批量應(yīng)用在該場景下，由無人配送車代替原來的 4.2 米廂貨或小面由末端網(wǎng)點(diǎn)直送到驛站，類似于短途的 小批量運(yùn)輸。該場景的應(yīng)用以加盟制快遞通達(dá)兔，尤其是中通快遞為主，本質(zhì)上是解決加盟商環(huán)節(jié)降本、快遞 員效能天花板等瓶頸問題。

中通快遞從 2024 年初開始，通過目的地轉(zhuǎn)運(yùn)中心（或站點(diǎn)）到驛站的直鏈模式創(chuàng)新，對(duì)全鏈條成本進(jìn)行持 續(xù)優(yōu)化，減少站點(diǎn)運(yùn)營成本，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性、擴(kuò)張性都會(huì)更好，總部也有更多價(jià)格戰(zhàn)和利潤釋放的空間。

過去加盟商網(wǎng)點(diǎn)需要支付給快遞員 0.8-0.9 元派件提成，但對(duì)于放到驛站的包裹，需要支付給驛站側(cè) 0.3-0.4 元做暫存或代派費(fèi)用，因此加盟商網(wǎng)點(diǎn)直鏈驛站后可以節(jié)省單票約 0.5 元，但通過集約化直送（額外支撐單票 0.15 元左右直鏈車輛+0.1 元左右網(wǎng)點(diǎn)自動(dòng)化分揀設(shè)備的運(yùn)營成本），所以降低約 0.25 元的單票派送成本。而無 人配送車的直送，則可以在以上額外支出的 0.15 元運(yùn)輸成本基礎(chǔ)上，再降低 0.07-0.1 元成本。而不論是有人車 還是無人車，對(duì)于加盟商網(wǎng)點(diǎn)而言，最大的驅(qū)動(dòng)力在于可以有 0.25-0.35 元單票成本的節(jié)降。 在當(dāng)下時(shí)點(diǎn)，必須認(rèn)識(shí)到，技術(shù)應(yīng)用需要成本，而加盟制模式下，末端需要加盟商投入更多的設(shè)備、系統(tǒng) 及資源，實(shí)現(xiàn)驛站布局、驛站直送以及散單拓展。但該模式的推進(jìn)并非所有快遞企業(yè)均可以完成，一方面需要 加盟商層面的再投資，一方面需要局部業(yè)務(wù)件量達(dá)到一定規(guī)模，一方面也需要平衡驛站和快遞員收益模型。

（2）場景 3：封閉區(qū)域的無人配送。無人配送車聚焦投放在包括學(xué)校、醫(yī)院、工廠、小區(qū)等相對(duì)封閉的區(qū)域內(nèi)，無人配送車解決的是快遞員或 外賣小哥無法進(jìn)入園區(qū)的痛點(diǎn)，而無人車類似目前在酒店內(nèi)送餐機(jī)器人的工作，更多節(jié)省了配送小哥的時(shí)間， 讓其有時(shí)間配送更多訂單，從而實(shí)現(xiàn)效率提升或單均成本下降。 總而言之，從全鏈條視角看，在不侵害總部、加盟商及快遞員的前提下，如果要實(shí)現(xiàn)末端派送環(huán)節(jié)成本下 降，可能推廣應(yīng)用無人配送車是重要催化劑。但從無人配送車投資主體，行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)分析，直營模式快遞物 流公司能改善及提升盈利能力，繼續(xù)維持“順豐控股”和“順豐同城”的買入建議，但加盟制快遞物流公司可 能會(huì)通過價(jià)格競爭方式把降低的成本讓渡給客戶。

對(duì)于快遞員：可以減少派件壓力，擁有更多時(shí)間去攬件及開拓客戶。無人配送車既可以做加盟商網(wǎng)點(diǎn)到快 遞員配送區(qū)域的“短駁服務(wù)”，也可以充當(dāng)校園、寫字樓等區(qū)域的“駐點(diǎn)等待”。對(duì)于加盟商：減少招工、用工成本壓力，擁有更多時(shí)間去加強(qiáng)精細(xì)化運(yùn)營服務(wù)。加盟商投入無人配送車對(duì) 整體模式優(yōu)化，降低了運(yùn)營成本。對(duì)于快遞總部：減少派費(fèi)成本，增強(qiáng)攬件競爭力。