安井食品與千味央廚在哪些方面存在差異？

經銷商體量差距較大，安井食品以大商為主，千味央廚經銷商規模仍較小。

一、定目標：聚焦 B 端，和而不同

（一）成立之初，基因決定發展路徑差異

不同的發展背景決定了早期的渠道側重不同。安井食品與千味央廚均以B端起家，但 因各自成立基因的不同，初期發展路徑略有差異。與安井食品主攻小B端消費市場不 同，千味央廚從成立起就卡位頭部餐飲客戶，在渠道體系建設及組織架構上早期更 側重于大客戶。而與大客戶的合作中，千味得以不斷修煉內功，快速升級，從而在激 烈的市場競爭中站穩腳跟。 千味央廚：思念系出生，背景雄厚。公司前身為思念食品B端業務部門，2002年起為 百勝中國旗下的肯德基、東方既白等品牌供應速凍油條、蛋撻皮等產品。2016年3月， 思念食品將其所持有的千味央廚股權100%轉讓給鄭州集之城，千味央廚正式脫離思 念系，開始了獨立發展的道路。因此，公司很早便明確“只為餐飲、廚師之選”的戰略 定位和“餐飲專供速凍米面領導品牌”的企業定位方向，致力于為餐飲企業（酒店、團 餐、宴席）提供定制化、標準化的速凍食品及相關餐飲后廚解決方案。

安井食品：白手起家，起步艱辛。1998年，無錫華順民生食品成立（安井食品前身）， 彼時速凍米面行業已經經過十余年的發展進入成熟期，三全食品和思念食品的“雙強 拉鋸”也由來已久，同時業內各中小區域型品牌林立，行業競爭激烈。在經營上無錫 華順也頗為坎坷，延用廈門華順路徑出現產銷不匹配問題，1999-2000年兩年累計虧 損400多萬元。隨后，無錫華順負責人張青苗總設計了一系列差異化打法，轉向農貿 市場、中小城市和中小餐飲店市場，通過“快速跟進策略”搶占份額，并推出南瓜 餅、黃金糕等特色產品開疆拓土。2001-2007年營收規模由2400萬元增長至2.8億元， CAGR達55%。2007年，華順民生無錫廠和廈門廠合并，雖然主營面米的無錫工廠 比主營速凍火鍋料的廈門工廠收入規模更大且盈利能力更強，但公司敏銳地捕捉到 了火鍋業蓬勃發展的勢頭，決定聚焦火鍋料產品，并快速完成了從米面向火鍋料的 戰略性切換。

（二）底層邏輯相同，運營服務有所區別

我們認為，速凍食品本質都是為了實現餐飲工業化，無論是針對大B還是小B客戶， 速凍廠商需要解決的底層問題是相同的，只是在運營服務模式上有所不同。 （1）相同：整體而言，餐飲業本身利潤空間薄弱，使用速凍產品的最大驅動力優化 后廚，提升效率，實現降本增效，因而天然對于速凍半成品的產品的價格波動較為 敏感。對于廠家而言，關鍵在于一方面通過規模效應，在原材料采購、生產、物流環 節提升效率降低成本；另一方面通過一系列管控穩定原材料成本、并基于自身成本 優勢，在維持一定利潤水平的同時，給予中游經銷商和終端餐飲企業更多獲利空間， 從而創造更多需求。 （2）差異：針對大B客戶的運營服務通常為定制模式，客戶話語權更高，要求廠商 產品儲備更多，對于研發相應及客戶服務更追求極致。這種對于單一渠道依賴度高， 穩定性強的模式在在切入早期更適合形成差異化特色，但后期成長天花板受限于增 量客戶開發和存量客戶維護情況；針對小B客戶的運營模式通常為通用品模式，速凍 廠商話語權更高，小B企采購量及頻次均低于大B客戶，而在當前的消費環境 里小B餐飲店需要更靈活的產品應對市場變化，因為更為依靠速凍廠商為 其賦能。

（三）渠道迭代前行，廠商協同加速布局

經過多年的發展，餐飲產業上下游現已形成了緊密的協同關系。2023年下半年至今， 隨著餐飲業整體景氣度下降，居民消費水平走弱，速凍行業增速水平有所放緩，尤 其是速凍米面行業壓力更甚。據新食材公眾號顯示，參考零研月報，2024年1-4月， 速凍米面銷售額同比下降12.3%，火鍋料銷售額同比增長8.1%。但通過走訪調研， 我們發現仍有部分優秀經銷商實現了異軍突起，觀察這些經營狀態最優的經銷商， 大多為專注一些細分領域的場景化渠道商，他們通過在某一特定垂直場景里深入打 造生態鏈和產業鏈，構建自身競爭力，從而在內卷的市場環境下形成自身獨特優勢。 主要通過以下兩種模式尋求突圍： （1）傳統綜合大商：基于已經建立優勢的客戶群或產品線，裂變一個至若干個垂直 領域市場進行開拓。這類經銷商通常自身資金實力及客戶資源已經較為雄厚，速凍 企業主要在產品品類及品牌力上為經銷商賦能。 （2）中小經銷商或新經銷商：通過尋求擅長渠道或當地市場空間較大、具備較好潛 力的消費場景進行深耕。這類經銷商通常規模小，人員及資金實力都相對欠缺，更 需要借助廠商力量“借力打力”，速凍企業更多在人員配備及市場拓展方面給予賦能。

二、辨差別：發力小 B，車馬在前

經銷商的培育并非易事，我們通過系列數據指標，嘗試對比安井食品及千 味央廚經銷商體系建設的階段及效果，探討千味央廚小B渠道與行業龍頭有何 差距？

（一）結構端：經銷為主，二者相互滲透

（1）從收入占比來看：據安井食品及千味央廚2023年年報數據，截至2023年，安井 /千味經銷渠道收入占比分別為80.9%/58.8%，均以經銷渠道為核心，小B市場的發展 對二者而言都起到舉足輕重的影響。其中，安井經銷渠道收入占比略有下滑主要與 公司近年開始加強發力大B渠道及新興渠道相關；千味經銷渠道收入占比波動更多受 百勝等核心大客戶的訂單情況影響，為了減少對于單一大客戶的依賴度，千味愈發 重視小B的開發。因此，不難發現，安井及千味在自身優勢渠道增長進入瓶頸期后， 均在加大對方渠道市場的挖掘力度； （2）從毛利率來看：據安井食品及千味央廚招股說明書及歷年年報數據，2021年前， 千味在經銷商渠道的毛利率遠低于安井，說明在此階段千味更多通過價格策略參與 市場競爭，但千味經銷毛利率持續上行，2021年開始超過安井，截至2023年已經高 于安井3.6pct。我們認為這主要得益于千味在小B渠道開發蒸煎餃、春卷、燒麥、米 糕、大包子等特色產品，產品結構持續升級，疊加經銷商服務力度加強，千味在小B 市場的競爭力得以顯著提升。

（二）數量端：規模接近，千味奮力追趕

對比安井食品及千味央廚的經銷商數量，二者已經較為接近。據安井食品及千味央 廚招股說明書及歷年年報數據，安井經銷商數量在2020年加速拓展了一批BC超經銷 商后增速略有放緩，進入平穩發展期。此外參考淘汰率指標，安井食品2013-2014兩 年間淘汰率在30%以上，目前已經顯著降低至20%以下，說明當下安井經銷商群體 經歷一輪洗禮和整合后已經保持較高的穩定性，抗風險力也較強；而千味經銷商數 量較安井食品僅少197家，在數量方面已經差距較小，但從淘汰率較安井更高。2017 年千味央廚經銷商淘汰率高達72.0%，主要系加強經銷商管理、規范第三方回款、清 退了部分個人經銷商和無資質經銷商等因素，隨后淘汰率也降低至20%左右，但仍 高于安井，說明千味央廚質量及穩定性仍處于調整期，相當于3-5年前的安井，未來 通過渠道體系構建加速追趕安井的步伐。

（三）規模端：差距較大，千味以小商為主

經銷商體量差距較大，安井食品以大商為主，千味央廚經銷商規模仍較小。據安井 食品及千味央廚說明書及2023年年報數據，截至2023年，安井單經銷商的營收規模 為654.2萬元，同比+7.6%，這說明下游經銷商的質地已經較為優秀。這與安井多年 來在經銷商渠道的投入密不可分，上市前安井為每個經銷商配備約5個銷售人員，隨 著規模增加及銷售人員客群維護效率加強，目前已經下降到了每2.3個銷售人員服務 一個客戶；相較而言，千味由于小B渠道發力較晚，運營服務投入仍在初期，每個銷 售人員服務約4.2個經銷商，因此單個經銷商的銷售規模較行業龍頭安井食品仍有一 定差距，在70萬元左右波動。隨著公司加強對于經銷商的布局力度，銷售人員服務 密度有望進一步提升，補足當下短板差距。

三、明方向：靈活布局，潛力充足

知差距才能明方向，有了行業龍頭安井食品在小B渠道建設體系的“引路”，千味能否 學習安井的優秀打法，并基于自身渠道優勢的基礎，在差異點上實現突破是市場目 前對公司的關注重點。我們通過梳理千味央廚在小B渠道體系的布局嘗試進行解答。

（一）渠道體系靈活，多元蓄力

經銷商作為連接速凍食品廠商及終端客戶的橋梁，起到至關重要的作用，但隨著傳 統渠道布局已經相對飽和，能否貼合細分場景和客戶群體進行渠道拓展，搶占更多 的經銷商資源是核心要義。千味央廚作為一個小而精的企業，渠道體系更為靈活， 更容易在當前專耕細分渠道的市場氛圍中找尋到自身立足之處，及時調整，快速適 應。 高度靈活：面對市場與渠道的變化，經銷商也在努力尋找破局，千味央廚基于小體 量的后發優勢，及時適應渠道的變化，靈活開發新的經銷商，并為其賦能。一方面， 公司通過識別經銷商的核心渠道，有針對性的推廣相應產品，有目標地制定市場策 略。公司自成立之時便布局鄉廚宴席及團餐渠道，已經建立了一定先發優勢，對以 早餐為主的經銷商推廣油條產品，對以宴席為主的經銷商推廣地瓜丸類的產品；另 一方面，公司加強賦能，針對一些較小規模的地方性連鎖餐飲企業，公司自行開發 后會直接交給經銷商進行后續日常跟蹤服務，對于區域性團餐市場，也由公司協助 經銷商一起開發，待產生銷售后交予經銷商日常維護和管理，實實在在的幫助經銷 商提升收入水平。

深度挖掘：我國速凍食品經銷商數量繁多，其中包含大量的二批、三批商，這類經銷 商直接對接終端渠道，而渠道是一個經銷商安身立命之所在，凍品食材行業從最初 的夫妻店→批發店→大商→平臺商、服務商，渠道建設是重中之重。千味央廚抓住 時機，挖掘空白點位，推動扁平化管理和深度分銷，與經銷商一并建設渠道。公司因 地制宜，針對各區域市場不同的發展階段采取不同的管理模式，如成熟市場根據渠 道和場景進行團隊劃分，正在培育期的區域市場通過經銷商渠道開發分銷商，開拓 終端網點。組織架構上分梯次運營管理，銷售團隊自上而下分設大區經理—省區經 理—業務主管—業務代表，每個大區經理各管理3-5個省份，業務主管覆蓋1-2個地級 市，業務代表負責對二批商及終端網點進行開拓維護，各個環節層層遞進。

（二）站在“巨人”肩膀，登高遠眺

根據我們此前發布的深度報告《千味央廚：餐飲供應鏈高景氣，公司渠道有望持續 擴張》中的探討，千味央廚最為獨特的渠道優勢之一是豐富的大B資源，優質的基因 可以天然賦予公司其他企業所難以具備的多元能力，在起跑線上就具有與生俱來的 優勢，幫助公司行更高看更遠。

看得高：大B在產品開發上通常會進行詳細的市場調研，并要求供應商試生產一部分， 因此公司較同行的試錯成本更低，能更為大膽的進行產品研發。長期積累下，公司 有望憑借在大B渠道發展過程中所積累的知名度及產品力，降低小B客戶建設過程中 的費用投入，加強小B客戶的拓展。 行得遠：經過在大B供應鏈發展多年的優勢，公司的產品如油條、蒸煎餃等產品已經 打開了品牌知名度，市場對于“百勝T1供應商”這一“標簽”的認可度較高，因此產品周 轉效率處于行業領先水平，經銷商壓貨壓力小。此外，大B端帶來的 “燈塔效應”外溢 至小B，幫助千味央廚的渠道利潤率維持行業相對較高的水平，從而較容易吸納優質 經銷商，經銷商也更有積極性主動拓展市場。

（三）全國化布局，提升規模效應

對速凍行業而言，資本開支與收入伴生增長，行業特點決定了全國化布局是必然的 選擇。整體來看，安井食品“銷地產、產地研”模式下全國布局基本完成，并已經成為 其核心競爭力之一，千味央廚正沿著安井食品全國化布局的腳步快速跟進，目前尚 處于加速發展的關鍵期。未來隨著產能建設進一步推進，將有效幫助小B渠道實現突 圍。 安井食品投產節奏把握得當。據安井食品招股說明書及歷年來年報數據，公司在 2013年開啟全國化工廠布局，2013年無錫、泰州工廠投入使用，2015年遼寧工廠投 入使用，上市以后借助資本市場的力量加速了全國化的進程。上市至今，公司不斷 投資建新廠、釋放新產能，仍舊能基本保持接近100%的產能利用率，投產節奏控制 得非常優秀，基本沒有閑置及浪費情況出現，規模經濟帶來的效率提升和成本降低 已經在安井食品身上得以明顯體現。 千味央廚全國化布局正當時。（1）從產能規模而言：據千味央廚招股說明書及《千 味央廚：關于調整募投項目擬投入募集資金金額的公告》，公司來源于紅楓里廠區， 上市后募集資金規劃新鄉千味一期/二期/三期產能分別為6.8/4.8/8.0（后改為6.0）萬 噸，并將原有紅楓里廠區將改建為研發中心及總部基地。據千味央廚《2023年度向特定對象發行股票募集說明書(注冊稿)》顯示，2023年公司擬向特定對象發行股票募 集資金建設蕪湖（位于安徽東南方向）及鶴壁市（位于河南省新鄉東北方向）工廠， 達產預計分別可分別新增2.8/7.2萬噸（合計10.0萬噸）速凍米面產能，建設期2年。 至此，公司在華中及華東地區均有產能布局，我們預計到2026年公司產能規模有望 達31.5萬噸，2023-2026年CAGR達17.5%。（2）從產能利用率而言：據千味央廚歷 年年報數據，公司近年來產能利用率維持在70%左右，主要因公司生產模式為柔性 化生產，針對大B客戶有較多定制化、場景化的產品，因而在生產效率產生一定影響。 隨著公司加強小B渠道布局，淡旺季之間、不同產線之間的產能將更好的得以均衡調 配，產能利用率有望進一步提升。