安井食品的經營策略是什么？

高效組織富有活力，強產業鏈控制力與渠道分工保障戰略落地。

1.公司組織完善高效，內部治理活力充足

公司團隊組織完善，治理結構現代化。2001 年創立之初，安井食品控股股東國力民生就確立了所有權和經營權分離的原則。公司為實現高水平企業管制組建了勤勉盡責的三會組織、健全內部監管制度、組建多元化治理架構以提升治理水平，致力于將安井食品辦成一家從控股股東、董事會、經營管理層規范治理的現代企業。經營者支配、所有者監督的公司治理模式順應了市場競爭和專業化分工發展的趨勢。

職業經理人經驗豐富，團隊架構穩定性充足。公司采用職業經理人團隊經營，管理層與公司利益高度綁定，劉鳴鳴、張清苗、黃建聯、黃清松等人均在公司工作超過 20 年，團隊穩定性高。自公司成立至今核心管理人員穩定基本未變動，團隊在速凍食品領域具有豐富的專業經驗。2023 年 9 月公司公告變更實控人，調整后大股東國力民生股權占比 25%，新實控人杭建英、陸秋文與控股股東國力民生18個月內不轉讓公司股權，目前管理團隊穩定。

前端銷售部門職能清晰，營銷中心直控營銷大區。安井食品前端銷售部門架構下設多個營銷大區與直營電商部、商超部、市場企劃部，企劃部負責品牌建設、產品策劃、市場督導、終端推廣，營銷大區分公司與聯絡處銷售人員負責區域市場開拓，職能分工清晰。相比安井營銷中心直控營銷大區，速凍行業競對三全、惠發均采用事業部形式進行管理，惠發營銷部下設流通事業部和餐飲連鎖事業部并通過下屬客服中心和調度中心負責營銷后臺支撐工作，流通事業部對接營銷大區；三全 2022 年新設營銷中心統管紅標事業部與綠標事業部，雙方獨立運作但是共享中后臺支持。

晉升機制明確有效，企業上下執行力強勁。安井重視內部人才的培養提拔，基本不會出現空降現象，員工競爭氛圍濃厚，基層年輕員工具有較大的成長空間。安井的管理理念是:“把企業辦成軍隊，把企業辦成學校，把企業辦成家庭”，企業作風為“馬上去做，用心去做”，其中“馬上去做”代表速度，“用心去做”代表態度。在有效的機制和良好的氛圍下，公司上至管理層、下至基層員工執行力強。

上市以來推出兩輪激勵，首輪激勵效果卓越，團隊具備凝聚力。安井在2019年推出第一輪股權激勵，業績考核目標設置 2019-2021 年營收CAGR 為14%，但是最終收入復合增速實際達到 30%，遠高于原定目標，完成效果卓越。2023 年安井再一次推出股權激勵，業績考核目標為 2023-2025 年營收CAGR 約12%，覆蓋人數達到 1458 人，較上一輪激勵范圍更廣，體現了公司對于中層、基層員工的扶持。

2.沿襲總成本領先路線，建立全方位產業鏈控制力

2.1 具有魚糜原料議強勢議價權，成本管理模式精細化

具有魚糜原料議強勢議價權，并購新宏業、新柳伍向上游延伸。2012 年安井開始與湖北淡水魚糜供應商宏業水產食品有限公司合作，向其采購穩定性較高的冷凍淡水魚糜。淡水魚糜用途單一，魚丸類生產制造廠家幾乎為唯一的銷售渠道，上游白鰱魚價格相比大宗屬性強的面粉、油脂等原材料波動更大，需求大、品牌強勁的速凍廠家對于原料的議價權就較高。安井持續增強淡水魚糜領域話語權，2018受讓第一大魚糜供應商新宏業 19%股權，隨后完成收購新宏業、新柳伍90%、70%股權。

生產計劃需求決定采購，成本管理模式精細化。公司原輔材料采購主要分大宗商品（魚糜、肉類、粉類等）和小額物料（蔬菜、添加劑、調味品等），公司對于大宗商品會根據銷售、生產需求批量采購或針對性鎖價，小額物料按照計劃結合銷售與庫存狀況采購。安井對于成本的管理愈加精細化，2022 年公司任命各生產基地總經理兼任大宗物料品類總監，職責為關注行情變化，提供定期行情分析并向集團層面預警提示囤貨高低點與操作建議，集團層評估供應商能力，采購與生產部門緊密合作，針對生產基地的分散性問題，則采取訂單分配、必要時集采議價的方式以控制成本。

2.2 研發能力優秀，大單品投入產出比高

自身大單品打造能力優異，單品擴張能力出眾。安井每年挑選部分符合“全渠道通用、全區域適銷”標準的冠軍相產品為當年戰略大單品，傾斜資源重點推廣。安井歷年來大單品表現優異，根據公司公告，2013-2015 年公司大單品占總收入比例均值為分別為 30%、35%、37%，其中 2015 年霞迷餃、手抓餅年銷售額過億元。隨著規模擴張，安井食品從 2017 年“每年聚焦培養1-2 個戰略大單品”發展到2023 年“每年聚焦培養 3-5 個戰略大單品”，支撐單品擴張的能力實現躍升。

選品邏輯通順疊加適度創新，新品成功率高、活力強。安井每年的戰略大單品進一步劃分為“全國性戰略單品”和“區域性戰略單品”，并因地制宜實施“單品突破、單品奪冠、單品稱霸”的營銷策略，對于重點產品采取針對性策略。速凍產品本身技術壁壘不強，安井自身優秀的生產能力使得公司能夠基于競爭對手的優秀產品適度創新，一定程度上保證自身產品成功率。公司堅持“研發一代、生產一代、儲備一代”新品規劃思路和“及時跟進、持續改進、適度創新”的新產品研發策略，新品迭代速度快且持續帶來增量，每年新品、次新品的收入貢獻達到 20%至 25%。

2.3 產能領先支撐“銷地產”布局，經營效率提升顯著

產能全國化布局基本完成，為“銷地產”策略提供支撐。公司產能逐漸與競爭對手拉開差距。根據公司公告數據計算，2022 年公司總產能達到94.39 萬噸，相比同期三全、海欣、惠發領先，其中三全主要產能為速凍米面。目前公司擁有廈門安井、無錫安井、泰州安井、遼寧安井、四川安井、湖北安井、河南安井、廣東安井、山東安井、洪湖安井、新宏業及新柳伍共計12 大生產基地。安井食品的全國化研發業務布局已覆蓋華東、東南、東北、華北、華中、西南等銷售大區,在10 個生產基地建立了研發中心，為“銷地產”、“產地研”策略提供有力支撐。

規模效應顯現，費用逐漸被攤薄，經營效率提高。伴隨產能釋放與產能利用率提高，前期投入逐漸發揮效益，疊加自動化水平提高，運輸費用、人工成本、制造費用也不斷被攤薄。在產能逐漸全國化基礎上，公司規模效應逐漸顯現，履約成本得以降低，根據公司公告，2011 年至 2022 年安井運輸費用率自3.9%下降1pct至 2.9%。同時，安井人工費用率保持較為平穩的趨勢，在前期購置的設備逐漸投入使用后，制造費用率也在 2018 年后逐漸降低。

3. 渠道模式以人為本，扶植并持續賦能大經銷商

3.1 建立高粘性與高忠誠度，策略傳導通暢

公司注重經銷商，銷售策略圍繞經銷商展開。速凍食品生產、加工、運輸、銷售全過程需要保證低溫環境，公司將產品直接銷售給具有地域資源、銷售經驗的經銷商能夠有效降低生產企業前期投入精力與成本，因此速凍食品行業多采用經銷方式經營，根據公司公告，2022 年安井/海欣/惠發/三全經銷模式收入占比均超過 50%。安井采取銷售人員“貼身支持”方式實施經銷商選擇、管理、支持、反饋，將經銷商納入公司銷售策略層面。比較速凍食品行業安井三家競爭對手的模式，相較于注重經銷商，競爭對手普遍更加注重經銷結構和終端掌控，例如海欣、惠發均注重終端掌控，三全改革后注重精簡結構、削減低效經銷商。

銷售人員“貼身支持”，經銷商粘性、忠誠度高，公司戰略順利傳導執行。安井單個經銷商匹配充足的銷售人員，銷售人員采取“貼身支持”方式服務經銷商，匹配中國廣大、分散的中小 B 渠道，同時在服務過程之中銷售人員與經銷商建立良好關系鏈條。在銷售適銷對路的產品基礎上，經銷商銷售安井品牌時能夠獲得高于行業水準的服務，對于公司忠誠度高，愿意相信公司規劃，能執行到位銷售政策，公司戰略得以順利傳導至銷售環節。

配備銷售人員充足，覆蓋廣大中小 B 渠道。中國地域廣袤、城鄉層級復雜，根據紅餐網數據，2022 我國餐飲終端門店數量約 775 萬家，而連鎖化率僅有19%，社會餐飲等中小 B 組成了速凍食品不可或缺的銷售通道。安井經銷商配備銷售人員充分覆蓋廣大中小 B 渠道，2022 年安井平均每個經銷商配備2.1 個銷售人員，遠高于同行業的三全、海欣、千味。

“貼身支持”幫助經銷商擴展市場，建立緊密關系。經銷商通常管理較為粗放，人員分工定位不清晰，出于降低自身工作難度和強度目的，在既定預算之上希望企業能夠提供較高響應度和配合度，對于銷售人員能力要求高，且需要人情關系進行維系。公司銷售團隊“貼身支持”經銷商幫助擴展銷售市場，例如2020 年 6 月安井為幫助經銷商搶占“地攤經濟”先機推出多款“擺攤”車型，滿足不同售賣場景需求。同時，安井銷售人員與經銷商共同成長、互利共贏，所建立的人情關系能夠起到維系合作鏈條的作用。

3.2 扶植并持續賦能大經銷商，加強銷售環節職能分工

安井始終扶持大經銷商形成，大商與公司共同成長，頗具樣板效應。安井單體經銷商規模大，經銷商平均年收入（公司口徑）達到534 萬元，同行業的三全、千味、海欣均不超過 150 萬元，距離安井還有較大差距。與調味品、瓶裝水、乳制品行業龍頭相比，速凍行業經銷商數量偏少，但是安井單經銷商貢獻收入規模已能與大規模的消費品品類龍頭比肩。安井始終培養大商形成，伴隨公司規模增長，經銷商規模不斷成長，除了 2019 年以后并購新增新經銷商較多導致經銷商體量平均值有所下降外，單體規模保持上升趨勢。很多大商與公司合作時間多年，能夠為其他經銷商提供樣板，提高經銷團隊的戰斗力、穩定性。

通過培訓、信息化等方式賦能經銷商，提升經銷商經營水平。公司以技能培訓、信息化等方式賦能經銷商,致力于推動經銷商從坐商、行商、平臺商到終端商的轉變。安井致力于提升信息化水平為經銷商服務，例如開發訂貨系統CRM“安井之家”，系統提供了包括各類產品圖冊、宣傳信息、烹飪方式及渠道建議,使得經銷商可以更好的推進產品銷售。 公司強化銷售鏈條職能分工，提升公司運營效率。相比啤酒、乳制、飲料等食品飲料板塊，中國廣泛的社會餐飲業態規模較大，渠道碎片化特征顯著，而其他C端占比高的行業對于終端數量需求更加強烈。相比其他食品飲料細分板塊，速凍食品龍頭規模仍然較小，對于終端的過多把控耗費公司有限的精力與資源。安井培養大商并賦能經銷商加強了速凍食品產業鏈銷售環節的職能分工，有效提升整體運營效率，公司應收賬款周轉率行業領先。

安井組織高效且富有活力，強產業控制力與渠道分工保障戰略落地。安井高效的治理結構與團隊能夠為公司運行注入源源不斷的活力，使得上下游競爭優勢發揮出最大化效用，總成本領先路徑下的強產業鏈控制力與以人為本的渠道模式保障生產、銷售部門實踐戰略執行。公司已建立現代化治理結構，晉升機制明確，激勵充分，團隊具有較強效率。公司沿襲總成本領先軌跡，以領先的產能規模為基礎，規模效應隨著公司體量擴大逐漸凸顯，公司建立采購、生產、運輸全方位的成本優勢。公司銷售人員“貼身支持”服務，銷售策略能夠從公司層面傳導至基層；同時公司扶植并持續賦能大商，強化職能分工，提高銷售鏈條經營效率。