跨國(guó)藥企應(yīng)對(duì)專利懸崖的核心策略及其對(duì)中國(guó)創(chuàng)新藥企業(yè)BD合作模式的影響

跨國(guó)藥企應(yīng)對(duì)專利懸崖的核心策略并非簡(jiǎn)單補(bǔ)充管線數(shù)量，而是在原有優(yōu)勢(shì)治療體系中提前培育潛力替代支柱。艾伯維Humira案例提供了正反兩面的完整參照：舊支柱的收入墜落難以阻止，但MNC可以通過(guò)提前布局、在原有優(yōu)勢(shì)體系中培育新支柱，避免單品懸崖演變?yōu)楣緫已隆?025年Skyrizi和Rinvoq銷售額合計(jì)259億美元，已經(jīng)超過(guò)Humira歷史峰值，艾伯維全年收入升至612億美元、超過(guò)專利到期前高點(diǎn)。

這一策略對(duì)中國(guó)創(chuàng)新藥企業(yè)BD合作模式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。MNC需要填補(bǔ)的是其優(yōu)勢(shì)治療領(lǐng)域或技術(shù)賽道的缺口，真正稀缺的是能夠趕在原有重磅產(chǎn)品收入下滑前完成關(guān)鍵驗(yàn)證，具有成長(zhǎng)為數(shù)十億美元產(chǎn)品的潛力，并能接入買方既有臨床開發(fā)、監(jiān)管申報(bào)、生產(chǎn)供應(yīng)和商業(yè)化體系的資產(chǎn)。因此，專利懸崖推動(dòng)的并不是創(chuàng)新藥資產(chǎn)普遍升值，而是MNC對(duì)適應(yīng)癥足夠大、臨床差異明確、開發(fā)時(shí)間匹配、商業(yè)體系可復(fù)用的潛力替代支柱展開集中爭(zhēng)奪。

中國(guó)創(chuàng)新藥企業(yè)的BD合作模式正在經(jīng)歷三重升級(jí)：第一，從偶發(fā)成交走向BD量產(chǎn)，2025年中國(guó)創(chuàng)新藥對(duì)外授權(quán)超過(guò)150筆，首付款同比增長(zhǎng)329%；第二，從單一產(chǎn)品授權(quán)升級(jí)為研發(fā)體系合作，恒瑞與BMS的合作涵蓋4項(xiàng)恒瑞資產(chǎn)、4項(xiàng)BMS資產(chǎn)及依托恒瑞研發(fā)平臺(tái)共同發(fā)現(xiàn)的5項(xiàng)新藥；第三，從后期核心資產(chǎn)授權(quán)延伸至早期管線和研發(fā)平臺(tái)合作，信達(dá)生物與禮來(lái)的合作覆蓋從藥物發(fā)現(xiàn)到Ⅱ期臨床驗(yàn)證的全流程。

麥肯錫統(tǒng)計(jì)顯示，2018年以來(lái)新分子實(shí)體貢獻(xiàn)的收入中超過(guò)70%來(lái)自外部來(lái)源產(chǎn)品，其中約45%的產(chǎn)品在上市前即通過(guò)授權(quán)、合作或并購(gòu)進(jìn)入相關(guān)藥企。與從靶點(diǎn)發(fā)現(xiàn)開始承擔(dān)完整研發(fā)周期相比，MNC可以在外部資產(chǎn)已經(jīng)完成機(jī)制、臨床或監(jiān)管驗(yàn)證后介入，以首付款換取時(shí)間，以里程碑付款分擔(dān)失敗風(fēng)險(xiǎn)，并利用自身全球臨床、注冊(cè)、生產(chǎn)與銷售能力放大資產(chǎn)價(jià)值。這一邏輯使得中國(guó)創(chuàng)新藥企業(yè)的平臺(tái)型研發(fā)能力，而非單一分子，正成為MNC定價(jià)的新標(biāo)的。