一汽大眾人才轉(zhuǎn)型三維模型介紹

轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，取決于人才。當時，作為非原生數(shù)字 化企業(yè)，一汽 - 大眾在數(shù)字化、電動化領(lǐng)域不足百人，人才 缺口高達一千人。

1.樹“燈塔”：覺意識，促轉(zhuǎn)型

一汽 - 大眾有近四萬人，“白領(lǐng)”和“藍領(lǐng)”的比例約 1：3。 作為頭部企業(yè)，一汽 - 大眾在招聘時嚴把入口關(guān)，尤其是白 領(lǐng)人才。一汽 - 大眾秉承員工與企業(yè)發(fā)展命運共同體的理 念，不放棄每一位有轉(zhuǎn)型意愿的員工。因此，公司決定優(yōu)先 為有轉(zhuǎn)型意愿的人提供機會，提出“燈塔”計劃，與車聯(lián)網(wǎng) 頭部企業(yè)深度聯(lián)合，創(chuàng)新設(shè)計了端到端的脫產(chǎn)培養(yǎng)模式。 不過，內(nèi)部也有不同意見，尤其是脫產(chǎn)培養(yǎng)模式，測 算下來人均成本高于外部招聘。付出這么多，會不會為其他 公司做嫁衣？但一汽 - 大眾相信，“當企業(yè)用心、用情為員 工著想，員工是能感受得到的。” 該項目已開展 2 期，每期 均向全員直播宣講，共 11000 人次參加，1200 人報名，層 層擇優(yōu)選拔 120 人。這些人 100% 通過了行業(yè)專家認證， 學成歸來投入到公司的數(shù)字化建設(shè)中，過程中也有不少知 名企業(yè)向他們伸出橄欖枝。

他們加入公司 OTD、車聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等 14 支數(shù)字化“戰(zhàn) 隊”中，承擔重要角色，迄今共開發(fā)完成數(shù)字化項目 10 余個， 解決技術(shù)問題 400 多項，有力支撐了一汽 - 大眾數(shù)字化戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)型的快速落地。這兩期學員，多為畢業(yè)三五年的年輕人。 一期有一位“老大哥”，時年已 38 歲，但對數(shù)字化有熱情， 有韌勁，主動走出舒適區(qū)，在層層選拔中脫穎而出。在一年 的高強度培訓結(jié)束后，順利獲得認證，回到一汽 - 大眾從 事 IT 開發(fā)工作，榮獲“2022 年度優(yōu)秀轉(zhuǎn)型學員”，目前是“組 織管理系統(tǒng)戰(zhàn)隊”的戰(zhàn)隊長。 視員工為企業(yè)發(fā) 展命運共同體，白領(lǐng)如是，藍領(lǐng)亦 然。毋庸置疑，自動化及數(shù)字技術(shù)會取代一些低價值、重 復性工作，并對技能水平提出更高的要求。今年一汽 - 大眾 啟動了藍領(lǐng)人員數(shù)字化轉(zhuǎn)型，根據(jù)智慧工廠建設(shè)、數(shù)字化 業(yè)務(wù)需要，設(shè)立了 100+ 數(shù)字化技工崗位，通過為員工開辟 新的崗位發(fā)展通道來牽引藍領(lǐng)人員轉(zhuǎn)型。崗位共計拉動了 10000+ 員工報名參與，員工轉(zhuǎn)型積極性高漲。在開展轉(zhuǎn)型 過程中，秉承高標準、嚴要求理念，共計賦能 4300+ 員工 獲得數(shù)字化能力認證，已經(jīng)初步形成了數(shù)字化技能人才規(guī) 模。最后通過多輪考試、競聘等環(huán)節(jié)選拔了一批標桿人才， 這些人才將在后續(xù)智慧工廠建設(shè)中發(fā)揮主力作用。 燈塔項目有極強的溢出效應(yīng)，盡管燈塔項目的入選者 不多，但它更是一場生動的轉(zhuǎn)型動員，是一種宣示，更使滌 蕩舊觀念、掌握新技能的號角吹遍了一汽 - 大眾的每一個 角落，使求變、轉(zhuǎn)型的意識從星星之火迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榱窃畡荨?/p>

2.建體系：多管齊下，筑巢引鳳

但顯然，120 人遠遠不敷所需。而且，有些領(lǐng)域，單靠 內(nèi)部轉(zhuǎn)型難以填補缺口，畢竟時間不等人。因此，合理的對 策是從行業(yè)引入專業(yè)人才，帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和團隊能力提升。 但是，一汽 - 大眾很快就發(fā)現(xiàn)，合意的人才，要么不愿 來，要么來了留不住。究其根本，一汽 - 大眾既有的體系， 包括職級劃分、薪酬結(jié)構(gòu)、績效水平等管理體系的“語言”， 與所需人才并不匹配。例如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較 簡單，月薪占比高，而一汽 - 大眾的體系是獎金類的科目多，月薪占比小；再比如，一汽 - 大眾的激勵方式相對穩(wěn)健，約 束不明顯，激勵也不夠突出，而互聯(lián)網(wǎng)公司相對靈活、個性 化，一切根據(jù)個人的表現(xiàn)來定，末位淘汰的力度也更大。此 外，由于一汽 - 大眾的總部在吉林長春，人才聚集度相較于 一線及新一線城市存在差距。

周雖舊邦，其命維新。”一方面，一汽 - 大眾設(shè)計了 全新的、面向數(shù)字化人才的“T 序列”，在職級、薪酬、績效 等方面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看齊，筑巢引鳳。職位體系方面，職級 的區(qū)間設(shè)置和勝任標準均與市場對齊；在薪酬體系方面，增 長空間更充足，且構(gòu)成更簡單，數(shù)字化人才更易理解和接受。 在激勵方面：強激勵強約束，每年開展 2 次職級調(diào)整，根據(jù) 員工能力定級，能力強，晉升快；根據(jù)員工業(yè)績定薪，績效好， 漲幅大；同時，針對績效不佳的員工，及時約束。在績效方面， 分檔比例參考互聯(lián)網(wǎng)實踐，推廣 OKR 管理模式，促進項目 高質(zhì)量推進。 另一方面，一汽 - 大眾創(chuàng)新人才引進模式。針對高端 人才招聘，圈定 3-5 家頭部目標企業(yè)，以公司或者業(yè)務(wù)單元 為單位，對其組織架構(gòu)及人員情況進行掃描，圈定合適候 選人，點對點溝通，按需突破地點、職級等政策，一人一薪， 定向吸引。針對社會招聘，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門及獵頭精準繪制 人才需求畫像，通過引入數(shù)字化領(lǐng)域優(yōu)勢獵頭，全員內(nèi)部推薦， 與垂直招聘網(wǎng)站、公眾號及社群合作等方式，快速定位合適人 選，依據(jù)市場化標準約定薪酬漲幅，快速吸引。針對校園招聘， 通過與數(shù)字化專業(yè)一流高校電子科大成立“領(lǐng)創(chuàng)班”，聯(lián)合培養(yǎng)， 前置招聘；全年系統(tǒng)運營企校合作項目，校招季發(fā)揮體系合力， 與 30 所重點高校的數(shù)字化專業(yè)院系建立密切聯(lián)系，搶奪頂尖 人才。此外，一汽 - 大眾本著“人才在哪，就在哪布局業(yè)務(wù)”的 思路，在成都、杭州等人才聚集地成立了數(shù)字化中心，來增強 對人才的吸引力。 通過這一系列的組合拳，一汽 - 大眾在短短幾年內(nèi)，就將 數(shù)字化人才數(shù)量從 40 余人發(fā)展至 1200 余人，支撐了新業(yè)務(wù) 的快速破局。

3.鑄文化：激發(fā)活力，眾志成城

除 IT 端數(shù)字化人才隊伍逐漸成熟外，通過數(shù)字化項目也 牽引業(yè)務(wù)端數(shù)字化人才大批量涌現(xiàn)，形成全體系的數(shù)字化轉(zhuǎn) 型之勢。同時，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也對一汽 - 大眾的組織和管理提出了 很多新的要求。例如，“戰(zhàn)隊”的組建越來越常見。本質(zhì)上，它 是一種跨職能、跨部門的敏捷團隊，以“約定目標、約定產(chǎn)出、 約定時間”的方式來完成具有挑戰(zhàn)的新項目。戰(zhàn)隊模式的價值， 不僅是高效交付成果，更主要的是拉練了一支隊伍，增強了協(xié) 同合作的意識，員工獲得了快速成長，成就感強。例如，OTD 戰(zhàn)隊的戰(zhàn)隊長已晉升為經(jīng)理人員。 管理上的顯著變化，是管理者勝任力模型的優(yōu)化升級， 增加了數(shù)字化思維，強化了擔當、作為、激情、進取的價值觀， 重點有二。 一是銳化企業(yè)忠誠。能不能和企業(yè)共進退？在困難的時 候，是否具有韌性和戰(zhàn)斗力？2020 年以來，行業(yè)競爭加劇，又 遭遇疫情、“缺芯少電”，加上股東對經(jīng)營目標的期望和要求很高， 一汽 - 大眾的壓力不小。但是，管理團隊展現(xiàn)了敢于斗爭、敢 于勝利的精神，率先垂范、以身作則，踐行“越是艱險越向前” 的作風，帶領(lǐng)全員達成一個又一個看似不可能完成的目標。 二是強化經(jīng)營者意識。由于有近四萬員工，因此管理 層級較多。但過去的模型，看重的是執(zhí)行力，新模型則要 變管理者為經(jīng)營者。經(jīng)營者思維，不僅要把事做對，還要 主動思考什么是對的事，要以市場為導向，站在全局視角， 以主人翁的姿態(tài)統(tǒng)籌資源、規(guī)劃業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮各個業(yè)務(wù) 單元的積極性，全員經(jīng)營、價值眾創(chuàng)，有力支撐一汽 - 大 眾整體經(jīng)營業(yè)績的達成。

不難發(fā)現(xiàn)，這是一種結(jié)果導向、目標導向的文化。它 不僅適用于數(shù)字化體系，也激發(fā)了燃油車產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)型。 例如，面對電動化的趨勢和浪潮，動力總成事業(yè)部的市場 空間就會逐漸萎縮。轉(zhuǎn)型前，該事業(yè)部只是一個部門。在 經(jīng)營者思維下，其負責人一方面要考慮如何電動化，另一 方面還要出去找市場。新的理念通過經(jīng)營目標的層層穿透、 分解，打破了部門墻，激活了全員企業(yè)家精神；每一位管理者、 每一名員工都要思考，如何為當期目標達成、長期轉(zhuǎn)型變革、 開源節(jié)流、降本增效等做出貢獻，并規(guī)劃未來五年的工作， 再倒推近期的重點工作。這當然不容易，但也勢在必行。 在這種機制和文化驅(qū)策下，一汽 - 大眾充滿活力。 面對顛覆性的新趨勢，一汽 - 大眾創(chuàng)新求變，加速轉(zhuǎn) 型。在業(yè)務(wù)端，一汽 - 大眾探索出“點 - 線 - 面”轉(zhuǎn)型模式： 先通過一些數(shù)字化變革項目實現(xiàn)“點”的突破，再帶動“線” 的重塑，對17個流程域以用戶為中心，實現(xiàn)了端到端的重構(gòu)； 在此基礎(chǔ)上，沉淀出“面”上的更新，不僅要實現(xiàn)、深化業(yè) 務(wù)數(shù)字化，更要向數(shù)字業(yè)務(wù)化邁進，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)；在 人的維度，一汽 - 大眾以“不讓每一個一汽 - 大眾員工掉隊” 的理念和命運共同體思維，緊緊圍繞“意識、能力、活力” 這三個抓手，為員工搭建了干事、創(chuàng)業(yè)的平臺，有效激發(fā)了 員工的活力、動力，通過能力提升賦能員工創(chuàng)新創(chuàng)造。正 是因為人的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相得益彰，真正實現(xiàn)了公司和 員工的雙向奔赴、共同成長。市場競爭風高浪急，在轉(zhuǎn)型 趕考的征途中，相信一汽 - 大眾人將繼續(xù)堅韌奮斗、篤志 前行，譜寫出高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的新篇章。