投資銀行國際化業(yè)務布局及路徑拓展分析

收購、合資為核心手段，驅動實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

一、財富管理及資管業(yè)務：精準定位財富風向，收購合資布局全球

1. 與本土業(yè)務協(xié)同：本土財富管理熱情高漲，海外客戶對美投資市場青睞有加，業(yè) 務出海的跨境需求豐富。經(jīng)濟發(fā)展伴隨居民人均可支配收入的逐步提升，增強了民眾對于個人財富有效管理 與增值的迫切需求。同時，美國、歐洲和日本本土擁有著豐富的高凈值客戶群體。海 外一流券商積極提升財富管理能力，升級資產(chǎn)管理方案，將拓展國際化業(yè)務視為獲 取、鞏固更多高凈值客戶的切入點。

另一方面，隨著中長期資金加速入市、被動化投資浪潮興起，資本市場的深化開放， 資管機構迅速崛起為國際資本市場中重要的參與者與見證者。

尤為顯著的是，美國作為資本流動的重要樞紐，吸引了大量跨境資本，尤其是債務 資本的顯著流入，這一趨勢深刻彰顯了全球資本對美國市場的高度青睞和與信任， 也彰顯了全球投資者對跨境投資美國所持有的堅定信心。據(jù)波士頓咨詢公司的預測， 美國的跨境資產(chǎn)管理規(guī)模將維持強勁的增長勢頭，預計將以6.9%的復合年增長率穩(wěn) 步前行，至2025年，這一規(guī)模有望達到1.3萬億美元。得益于其卓越的投資管理能力 和極其友好的投資環(huán)境，美國市場成為拉美個人投資者競相追逐的目標，拉美將貢 獻美國跨境財富增長的72%，其余18%的增長可能來自亞洲。

拓展方式：收購、合資為核心手段，驅動實現(xiàn)跨越式發(fā)展。（1）野村：早期自建出海受阻，收購、合資助力擴張。野村證券早期以經(jīng)紀業(yè)務出海時，選擇自建分公司的方式進入美國。雖然監(jiān)管環(huán)境寬松，但公司文化不能很好融入美國市場，國際經(jīng)紀業(yè)務的規(guī)模隨日本金融監(jiān)管的 開放而減小，美國客戶仍優(yōu)先選擇本國經(jīng)紀商，野村證券在美布局以失敗告終。 進入21世紀，野村在泛財富管理業(yè)務的全球化進程中，選擇了以收購和合資為主的 拓展方式。2016年，公司對美國世紀投資公司的收購進一步鞏固了其在北美市場的 地位。2014年合資成立陸家嘴野村資產(chǎn)管理公司、深圳東方人合股權投資基金管理 有限公司；2019年合資成立野村東方國際證券有限公司，獲得證券經(jīng)紀、證券投資 咨詢、證券資產(chǎn)管理及代銷金融產(chǎn)品業(yè)務等牌照，聚焦財富管理和資管業(yè)務。

（2）高盛：戰(zhàn)略收購為泛財富管理強化產(chǎn)品、客群、渠道優(yōu)勢。高盛在泛財富管理領域的全球化征程中，顯著強化了以戰(zhàn)略收購為核心導向的發(fā)展 策略。在2017至2019年間，高盛通過并購Amber Enterprises India Ltd和China asset management venture，成功擴展了其在印度和中國市場的資產(chǎn)管理業(yè)務。同 時，高盛也展現(xiàn)了其對金融科技領域的前瞻性布局，通過并購Honest Dollar，高盛 在全球金融科技領域邁出了重要步伐。這一并購使高盛能夠提供創(chuàng)新的數(shù)字退休儲 蓄平臺和賬戶，滿足客戶對便捷金融服務的需求。 2022年，高盛也完成了對荷蘭NN Investment Partners的收購。NN IP通過遍布歐 洲、美國和亞洲的辦事處在全球范圍內(nèi)提供資管產(chǎn)品，荷蘭是其主要投資中心，管 理資產(chǎn)規(guī)模3,550億美元。此次收購不僅精妙地將NN IP與高盛各自卓越的投資能力 融合一體，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，并通過整合后的分銷渠道，共同研發(fā)并推出了一系列 的資管產(chǎn)品，精準對接客戶的多元化需求。高盛的在管資產(chǎn)達到約2.8萬億美元， 2023年投資管理業(yè)務收入95.3億美元，較2022年增長6%，幫助高盛進一步鞏固了 其在全球資產(chǎn)管理行業(yè)的領導地位，尤其是在ESG投資領域。

（3）摩根士丹利：屢次戰(zhàn)略收購，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在泛財富管理領域，摩根士丹利運用收購策略，實現(xiàn)業(yè)務的跨越式發(fā)展。通過并購 獨具優(yōu)勢的機構，其迅速增強了全球服務能力和影響力，業(yè)務版圖顯著擴張。 2009年，摩根士丹利與花旗Smith Barney強強聯(lián)合，創(chuàng)立摩根士丹利美邦，結合前 者的資金實力與后者的客戶基礎，開啟財富管理新篇章。2013年，摩根士丹利收購 了花旗的所有股份，后續(xù)管理資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)定提升。 此后，摩根士丹利接連發(fā)力，通過收購完善財富管理各渠道的拓客能力。2019年， 摩根士丹利收購加拿大股票計劃管理服務商Solium Capital。這家全球領先的云服 務商為100多個國家的超過3000家企業(yè)客戶及其員工提供股票計劃管理和股權交易 服務。2020年，通過收購互聯(lián)網(wǎng)折扣經(jīng)紀商E-trade，新增了3600億美元零售客戶 資產(chǎn)、520萬個零售客戶賬戶，股票計劃參與者升至460萬。2020年的財富管理凈 收入為190.55億美元，較上年增長7%，其中就包括收購E-TRADE的增量影響，稅 前利潤率也達到23%。

3.地域偏好：聚焦全球財富聚集地區(qū)，優(yōu)先布局北美、亞太。目前，財富管理的全球化時代已然來臨。在全球范圍內(nèi)，財富管理及資管業(yè)務市場 龐大并充滿活力，但各地區(qū)財富情況及機構滲透率仍有較大差異。亞太、北美、歐洲 匯聚著全球大部分的高凈值人群金融財富，因而這些地區(qū)的高凈值客群收入和財管 機構滲透率遠高于拉美、中東和非洲等地。同時，諸如在2020年中國出臺的《合格 境外機構投資者和人民幣合格境外機構投資者境內(nèi)證券期貨投資管理辦法》，也無 疑為泛財富管理業(yè)務的跨境需求開放了窗口，釋放了有利信號。

摩根士丹利深刻洞察了這一地域性差異，并據(jù)此制定了精準的戰(zhàn)略布局。它不僅深 耕本土市場，積極收購具備全球化泛財富管理業(yè)務基礎的本土公司，還尤為重視在 北美（如加拿大）及亞太（特別是中國）等關鍵區(qū)域的深入拓展。例如，2008年， 其在華合資成立摩根士丹利基金，并于2023年實現(xiàn)全資控制。摩根士丹利基金利用 摩根士丹利投資管理的豐富經(jīng)驗，建立了固定收益、主動權益、量化權益、多資產(chǎn)組 合等公募基金及私募資管產(chǎn)品線，屢次獲得了包括“晨星獎”、“金牛獎”在內(nèi)的眾 多權威獎項，為個人和機構投資者提供多元化投資管理服務。

4.布局策略：自建、收購與合作模式的選擇與權衡。（1）自建：這一模式下，投行可從零開始塑造業(yè)務體系，擁有較為充足的經(jīng)營自由 與掌控力，便于其根據(jù)自身戰(zhàn)略愿景和長期發(fā)展目標，量身制定業(yè)務模式、服務流 程及風險控制體系，從而在全球市場中樹立起獨特而鮮明的品牌形象。然而，這一 路徑同樣伴隨著高昂的時間成本與資金投入，一般展業(yè)限制較大，需耐心耕耘與持 續(xù)投入，方能有望建立起穩(wěn)固的市場地位。 （2）收購：收購模式則是投行實現(xiàn)快速市場滲透與資源積累的捷徑。通過收購目標市場的優(yōu)質(zhì)金融機構或業(yè)務單元，投行能夠迅速獲得市場份額、客戶基礎及專業(yè)人 才等關鍵資源，大大縮短市場進入周期。當目標市場已存在較為成熟的泛財富管理 機構，且其業(yè)務與投行自身業(yè)務具有較高的互補性時，收購便能彰顯極大優(yōu)勢。 然而收購也面臨一定挑戰(zhàn)。正如摩根士丹利在年報中披露的內(nèi)容一樣，對E-TRADE 的收購涉及許多風險，包括未能實現(xiàn)預期的成本節(jié)約和收購的協(xié)同效應，以及整合 兩家企業(yè)的諸多困難。倘若未能處理妥善，則整合過程還有可能導致E-TRADE自主 經(jīng)紀平臺出現(xiàn)意外中斷、摩根士丹利或E-TRADE原有關鍵員工和客戶流失等問題。

（3）合作：合作模式是一種較為靈活與低成本的全球化拓展方式，適合嚴監(jiān)管環(huán)境 及零售業(yè)務。通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系，投行可以共享資源、互補優(yōu)勢，共 同開拓新市場、創(chuàng)新業(yè)務模式。這種方式有助于降低市場進入的初期成本與風險， 同時也有助于投行快速了解并適應不同市場的法規(guī)環(huán)境、文化習慣及客戶需求。但 合作關系的穩(wěn)定性和有效性帶來的風險仍值得關注。 泛財富管理業(yè)務增長依賴于強大的客戶基礎和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務。在國際化布局方面， 一流投行需要迅速補充其在海外的獲客能力，提升其在相關市場的美譽度和影響力。 同時，為了推出個性化和定制化的產(chǎn)品和服務，投行也需要具備對目標客群的敏銳 洞察力，精準了解客戶習慣和需求等。因此，相較自建以拓展泛財富管理業(yè)務，收 購和合作的方式有利于快速積累客戶并加速業(yè)務擴張，降低市場進入的周期、難度 和風險。當然，投資銀行也應根據(jù)自身實際情況、市場環(huán)境及業(yè)務需求靈活選擇并 運用這三種方式。

二、投行業(yè)務：自建續(xù)寫自身優(yōu)勢，把握西歐亞太機遇

1. 與本土業(yè)務協(xié)同：美國投行以境外需求為主，日本投行聚焦跨境需求。高盛、摩根士丹利在投行業(yè)務方面本身就極具優(yōu)勢，在尚未全面進行全球化拓展時 就曾參與為歐洲、日本企業(yè)發(fā)行債券的業(yè)務。此后，這兩家投行更是憑借其在本土 投行業(yè)務中積累的豐富經(jīng)驗，精準地將境外需求作為突破口，以此作為杠桿，在全 球范圍內(nèi)不斷擴大其業(yè)務影響力與市場份額。 相比之下，野村證券投行業(yè)務的全球化進程更多地依托于跨境業(yè)務需求的驅動。 1971年，日本允許外國證券公司在本國設置營業(yè)部開展業(yè)務，1980年允許資本雙向 流通，金融體系自由化，外資流入可以直接參與日本市場，境外投資者通過野村證 券投資境內(nèi)資本市場的業(yè)務縮小。與此同時，日本大批優(yōu)秀企業(yè)巨頭迅速崛起，在 全球市場上不斷開疆拓土，國內(nèi)資產(chǎn)價值急劇攀升，1980年日本制造業(yè)增加值占 GDP比重幾乎處于歷史高位。在此背景下，野村證券積極參與本國企業(yè)的跨境融資 活動加速了在全球范圍內(nèi)的網(wǎng)點布局。

2. 拓展方式：均以自建為先，后憑借收購或合資壯大投行業(yè)務領域。高盛、摩根士丹利和野村均憑借自建海外辦事處與子公司，積極進軍全球市場。70 年代初，高盛在倫敦、東京設點，利用兼并承銷專長在歐洲私有化中脫穎而出；摩根 士丹利則在日本先行一步，后于西歐多國設點及摩根士丹利國際、Morgan Stanley Quilter、Morgan Stanley Investment Limited等子公司，深耕債券承銷。野村亦步其 后塵，自建機構拓展國際版圖。 三家投行也使用合資、收購的方式作為投行業(yè)務擴展的有力補充。1995年，摩根士 丹利與建設銀行合資成立中金公司；1999年大摩進駐印度，和當?shù)赝缎蠮M Financial 建立合資公司開展證券承銷、兼并收購等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務，后在2007年買斷該合資公 司。高盛則攜手高華證券，在中國資本市場開放初期引領多項里程碑式上市融資。

野村抓住雷曼兄弟破產(chǎn)的契機，收購了其在亞太、歐洲、中東的業(yè)務及印度辦事處 和IT業(yè)務。野村和雷曼在業(yè)務上重疊度較低，因此二者產(chǎn)生協(xié)同效應的潛力巨大： 2008年，野村海外收入占比僅有20%左右，而雷曼在EMEA和亞太地區(qū)收入占總收 入的52%；野村的主要客戶基礎是國內(nèi)共同基金和機構投資者，而雷曼擁有全球客 戶名單；野村的海外股權資本市場業(yè)務在全球占比較小，而雷曼卻是領先者。

3. 地域偏好：優(yōu)先布局西歐、日本，后尋得亞洲發(fā)展機遇。早期，三家投行均紛紛瞄準西歐、日本市場。例如，高盛在歐洲私有化的浪潮中負責 了英國電信和英國電力公司的私有化、英國石油公司配股融資等標志性項目，同時 幫助西班牙和德國的電信公司私有化，順利在歐洲大陸鋪開業(yè)務。摩根士丹利在日 本設辦事處后，積極負責日本企業(yè)本國或者跨境融資承銷項目。隨后，亞太地區(qū)逐 漸崛起，成為世界資本流動最頻繁的地區(qū)之一，三家投行加緊布局以覓得發(fā)展機遇。

1984年，高盛將公司的亞太總部設立在香港作為橋頭堡；1994年在北京和南京設置 辦事處，2004年合資成立高盛高華。摩根士丹利1987年在香港設辦事處；1993年進 入中國內(nèi)地，在北京上海設辦事處；1995年與建設銀行合資成立中金公司，后進軍 印度?；谙嘟奈幕按鍖喬貐^(qū)布局較早，但后期也再次通過收購以期補 足投行業(yè)務短板。

4. 對比來看，野村投行業(yè)務出海效果欠佳，原因何在？。（1）投行業(yè)務本身缺乏長期積淀的優(yōu)勢：從全球股票/債券承銷和并購業(yè)務市占率 來看，與高盛和大摩相比，野村證券的投行業(yè)務積淀較為薄弱。雖然其在日本本土 表現(xiàn)出色，但在國際市場上缺乏足夠的競爭實力。 （2）本國經(jīng)濟發(fā)展多有拖累：日本經(jīng)濟在20世紀90年代后經(jīng)歷了長期的低迷和衰 退。經(jīng)濟不景氣導致日本企業(yè)對外投資意愿減弱，同時國際投資者對日本市場的興 趣也降低，使得野村證券在拓展國際業(yè)務時面臨更少的合作機會和市場空間。 （3）擴張方式選擇不佳：在擴張方式上，高盛和摩根士丹利早期先在當?shù)卦O立辦事 處建立人員聯(lián)系，之后通過與本土機構成立合資公司，快速打入當?shù)厥袌?。而野?近十年來才開始探索合資公司的擴張方式， 早期主要依靠設立子公司和外延并購進 行擴張，前者在客戶資源方面處于弱勢，難以快速融入當?shù)厥袌?，后者則可能面臨 整合風險和商譽減值損失。 （4）收購帶來的挑戰(zhàn)：一方面，雷曼兄弟破產(chǎn)后，巴克萊銀行率先宣布出資17.5億 美元收購其紐約總部、兩個在美數(shù)據(jù)中心以及北美核心業(yè)務部門。這使野村直接錯 失了利用增長強勁的美洲市場實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關鍵機會，并且難以通過這一業(yè)務板 塊最大限度地發(fā)揮并購的歐洲、亞洲業(yè)務的協(xié)同效應。

相較資本市場業(yè)務，雷曼兄弟的投行板塊本身就不具備核心優(yōu)勢。在資本市場部門， 雷曼以做市商身份進行利率產(chǎn)品、信貸產(chǎn)品、貨幣和大宗商品的交易，也進行了抵 押產(chǎn)品和衍生工具的設計和發(fā)起。同時收購了五家抵押貸款機構，以深入涉足抵押 貸款業(yè)務。并購發(fā)生前，其資本市場業(yè)務的凈收入連年增長，并遠遠超過投資銀行 及投資管理業(yè)務凈收入的總和，業(yè)務呈現(xiàn)高度集中態(tài)勢。鑒于此，野村證券對雷曼 兄弟的收購，在增強其投行業(yè)務方面，難以有效實現(xiàn)預期中的協(xié)同效應與互補優(yōu)勢。

另一方面，除了巨大的收購成本之外，整合帶來的挑戰(zhàn)更是讓野村經(jīng)歷了許多艱難 時刻。這不僅源自東西方文化本身的差異，還和根深蒂固的企業(yè)文化沖突分不開聯(lián) 系。雷曼的文化鼓勵高風險、快速決策，而野村則傾向于等級化、保守化的管理。在 客戶選擇上，雷曼重視收費，野村則看重客戶關系的長久與忠誠。最終，野村試圖融 合兩種文化的結果也不盡如人意，隨著薪酬保證期的結束，雷曼原高管大規(guī)模外流。

三、資本中介業(yè)務：多元方式創(chuàng)新拓客，投行協(xié)同全球發(fā)展

1. 服務機構客戶創(chuàng)新需求，與投行業(yè)務同步拓展。資本中介業(yè)務通常與投行業(yè)務（如并購咨詢、承銷服務）同步擴展，具有一定一致 性，這是因為二者往往共享客戶群。以大型機構投資者、跨國公司或對沖基金為主 的客戶不僅尋求投資銀行的咨詢和融資支持，還經(jīng)常需要資本中介服務。因此，投 行的全球化布局可以為資本中介業(yè)務帶來更多的機會。同時，投行業(yè)務和資本中介 業(yè)務在金融市場的生態(tài)系統(tǒng)中相互依存，前者為全球市場的資本流動提供支持，而 后者則幫助優(yōu)化這些資本的配置，降低交易成本和流動性風險。隨著投行的全球化 拓展，資本中介業(yè)務通過支持投行業(yè)務并提升市場運作效率，形成相互促進的局面。

資本中介業(yè)務關注機構客戶需求，在此基礎上積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，由摩根大 通、高盛、摩根士丹利等投資銀行曾構建如總收益互換（Total Return Swaps, TRS） 等跨境股票掛鉤的衍生品，用以服務海外投資者并幫助跨國公司在新興市場籌集資 金。此外，貨幣掛鉤的結構性票據(jù)和外匯期權組合可用于管理多國貨幣波動風險， 支持跨國企業(yè)管理其在全球化過程中面臨的多幣種外匯風險。高盛曾推出外匯期權 衍生品，幫助拉丁美洲企業(yè)客戶應對拉美國家的匯率波動。

2.與本土協(xié)同：全球化拓展主要依賴境外需求推動。在高盛、摩根士丹利及野村積極構建其全球化的投行業(yè)務網(wǎng)絡之際，它們敏銳地把 握并充分利用了目標地區(qū)實體經(jīng)濟迅猛發(fā)展與本土券商承銷能力不足之間的顯著差 距，以此作為自身業(yè)務拓展的重要契機。隨著企業(yè)上市融資，如交易做市等更高階 業(yè)務的需求也逐步顯現(xiàn)。而此時本土券商仍尚未擁有針對此領域的服務能力，海外 券商自然憑借其豐富的業(yè)務經(jīng)驗和專業(yè)能力，在企業(yè)的上市承銷及后續(xù)的證券做市 業(yè)務中脫穎而出，成為首選合作伙伴。

3. 拓展方式：以收購或合作快速入市，逐步深化控制力；以投行業(yè)務布局為起點， 不斷拓展至全球范圍。資本中介業(yè)務，作為重資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)態(tài)，對券商的資本實力、風險管理及客戶服務能 力有著極高的要求。頂級投行憑借敏銳的市場洞察力和強大的執(zhí)行力，傾向于通過 收購或合作的方式迅速進入新興市場，并逐步深化其業(yè)務控制力與影響力。而在地 域選擇方面，高盛、摩根士丹利和野村均以其全球投行網(wǎng)絡，從投行業(yè)務出發(fā)，不僅 在歐洲等地建立優(yōu)勢，也逐步在如中國、印度的新興市場深化布局。 例如，高盛收購大宗商品交易商J.Aron后交易實力大增，隨著在意大利推出衍生品交 易，其成功完成交易業(yè)務的海外布局。1997年，高盛將J.Aron納入業(yè)務部門，并作 為后期在中國香港開展資本中介業(yè)務的基礎。 野村證券通過收購Instinet擴充了自身交易執(zhí)行能力。2012年隨著影響流動性、風險 準備的全球法規(guī)增加了市場復雜性，Instinet成為野村證券的全球執(zhí)行部門。依托其 強大的交易系統(tǒng)和策略，野村得以為全球提供各類極具競爭力的產(chǎn)品。

摩根士丹利曾較早地通過自建方式初步涉足交易領域。1999年，其在印度通過合資 開展投行業(yè)務，后于2007年買斷該合資公司并開始布局全品類的金融服務，特別是 擴大了固定收益業(yè)務。2008年，得益于市場波動性增加和客戶流量強大，其固定收 益銷售和交易板塊凈收入達39億美元，對比上一年度的3億美元實現(xiàn)創(chuàng)紀錄增長。

4. 監(jiān)管政策：適應全球化發(fā)展推動，與國際標準協(xié)調(diào)統(tǒng)一。（1） 20世紀90年代起：初步規(guī)范，衍生品市場快速發(fā)展。1992年，美國國會頒布《期貨交易實踐法》，授予CFTC廣泛的豁免權力，只要豁免 是有利于公眾且該合約是在內(nèi)行投資者或機構投資者之間達成的，無需判斷產(chǎn)品實 質(zhì)就可準予其從《商品交易法》中得到豁免，在特定條件下，新金融商品可以不在期 貨交易所中進行交易。寬松的監(jiān)管氛圍極大促進了美國場外衍生品市場的蓬勃發(fā)展。 1999年《金融服務現(xiàn)代化法案》使美國的銀行、保險公司及其他金融機構可以混業(yè) 經(jīng)營，而且可以聚集資本向境外金融市場、證券市場、期貨市場進軍或“對賭”，創(chuàng) 建功能監(jiān)管模式這一新的體制以監(jiān)管金融機構權利的行使。 2000年，《商品期貨現(xiàn)代化法案》（CFMA）進一步彰顯了放松管制的強烈趨勢，很 大程度上放松了對互換交易、OTC衍生品交易以及這些產(chǎn)品多邊交易的限制，新產(chǎn) 品上市約束減少，極大促進商品期貨市場的發(fā)展。同時大幅修訂《商品交易法》中對 主管機關授權的適當性及減少《商品交易法》中對期貨交易所或相關機構不當?shù)南?制，以使美國期貨市場更具競爭力，同時降低期貨及衍生商品市場的系統(tǒng)風險。

（2） 金融危機后：全面推進以透明度、中央清算、風險管理為核心的全球性改革伴隨著美國。能源巨頭Enron因衍生品交易隱瞞財務風險而破產(chǎn)，以及全球金融危機中 衍生品引發(fā)系統(tǒng)性風險等事件的推動，市場呼吁衍生品市場的全球性改革。2008年， G20華盛頓峰會要求各國監(jiān)管機構加快采取行動減少信貸違約掉期和場外衍生品交 易的系統(tǒng)風險，呼吁增加場外衍生品交易市場的透明度，確保場外衍生品基礎設施 能夠支持不斷增加的交易量。2009年，匹茲堡G20峰會宣言要求2012年底前實現(xiàn)標 準化場外衍生品在交易所或電子平臺交易、中央結算、報告交易資料庫、提高非中 央結算合約資本要求等。2010年多倫多峰會重申了匹茲堡峰會的要求，表示將以國 際一致和非歧視的方式提高場外衍生品市場的透明度并加強監(jiān)管。

2012年，國際證監(jiān)會組織技術委員會發(fā)布了《衍生品市場中介機構監(jiān)管國際標準最 終報告》，制定了針對從事場外衍生品交易、做市或中介交易的市場參與者進行監(jiān) 管的國際標準。最終報告為需要市場當局進行國際協(xié)調(diào)的領域以及可能因場外衍生 品行業(yè)規(guī)則和要求的跨司法管轄區(qū)差異而受到監(jiān)管風險影響的領域提供了指導。在 此期間各國也以國際標準為基礎推出了一系列監(jiān)管政策，為海外投行跨境開展資本 中介業(yè)務提供了機會，并輔以規(guī)范和指引。